Экономические методы управления туристскими предприятиями

Расчет стоимости тура, транс тура и определение цены с учетом рыночной ситуации. Установление тарифов и цен на свои услуги по комплектации туров разного состава, классности и др.

Обеспечение туристов, путешествующих по маршрутам туров, всеми необходимыми материалами рекламно-сувенирного  характера, специальным и инвентарем.

Постоянная оперативная  связь  с туристами во время  обслуживания, решение возникающих  вопросов.

Рекламно-информационная деятельность для продвижения своего тур. продукта к потребителям.

Продвижение и реализация туров потребителям через систему  тур агентств.

Подготовка, подбор и  назначение на маршруты кадров, выполняющих функции  контакта с туристами, координации  и контроля за выполнением программ обслуживания гидов-экскурсоводов, инструкторов, аниматоров, методистов и т.д.

Структура организации как  внутренняя ее переменная представляет собой взаимоотношения уровней  и функциональных областей, т.е. конструкцию  организации, построенную в такой  форме, которая обеспечивает эффективное  достижение цели, организации (получение  прибыли). Главная функция организационной  структуры – распределение должностных  обязанностей и обеспечения контроля.

Организационная структура  «Алтай-Вояж» - это взаимоотношения между руководителями и подчиненными. Организационная структура определила схему распоряжений и приказов, с помощью которых деятельность фирмы планируется, организуемая, направляется и контролируется.

     Основные задачи организационной структуры ООО «Алтай-Вояж » состоят в разделение труда, согласно должностным обязанностям; определение ролей и взаимоотношений; определение каналов взаимосвязи.

 

 

         

 

 

          2.2. Совершенствование системы стимулирования деятельности персонала ООО «Алтай-Вояж»

При рассмотрении мотивации  следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать  и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы. Потребности можно  удовлетворять вознаграждением, дав  человеку то, что он считает для  себя ценным.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая  чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения, от дружеских  отношений с коллегами. «Внешнее»  вознаграждение-это, продвижение по службе, символы служебного статуса  и престижа.

Мотивационный процесс может  быть представлен в виде следующих  одна за другой стадий: сознание работником своих потребностей как системы  предпочтения, выбор наилучшего способа  получения определенного вида вознаграждения, принятие решения от его реализации; осуществление действия; получение  вознаграждения, удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации  будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового  процесса для достижения наилучших  результатов деятельности.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и  интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных  возможностей и альтернатив в  коллективе и для конкретного  лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне  цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих  усилий до тех пор, пока они не превратятся  в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Разработка модели мотивационного профиля персонала 

Основы построения модели «Мотивация - стимул»

 Каждый человек имеет  свои интересы и способности.  Возможности работника - это его профессиональные знания, умения и навыки. Последние две составляющие часто называются профессиональным опытом. Возможности работника определяют его способность выполнять определенные функции, что естественно применяется при подборе персонала на работу, распределении должностных обязанностей, поручении производственных задач и пр.

Интересы представляют собой  проявление системы ценностей. Они  определяют предпочтения (склонность) субъектов по отношению, в частности, к производственной деятельности. Одна из крайних точек зрения на отношение между интересами субъекта и деятельностью заключается в том, что субъект делает только то, что он хочет (соответствует его интересам). Системы стимулирования персонала работают именно с этим аспектом поведения работников как субъектов.

Сотрудники объединены в  различные коллективы (структурные подразделения, группы под конкретную цель и т. д.). Для получения общего результата коллективной деятельности необходимо осуществлять взаимодействие между работниками. Успешность коммуникации существенно зависит от поведения членов коллектива, которое может быть конструктивным, способствующим коммуникации, или деструктивным, разрушающим нормальную коммуникацию.

В значительной степени поведение  человека зависит от его личностных особенностей (характера). Характер определяет предрасположенность работника  к выполнению определенных видов  деятельности, что также должно учитываться  при распределении должностных обязанностей.

Характер и интересы субъекта определяют его отношение к тем  или иным событиям и, тем самым, определяют его peaкцию (ответное поведение) на них. Таким образом, порождая определенные события, можно вызвать необходимую ответную реакцию, т. е. формировать поведение человека в группе. Именно в этом заключается стимулирование. Поскольку две составляющие части, определяющие поведение человека - характер и интересы - разнообразны, система стимулирования должна учитывать это разнообразие, подстраиваться под него.

Мотивационные типы персонала. Мотивационные типы можно разделить на два класса:

• 1 класс избегательной мотивации (избегательная мотивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);
• 2 класс достижительной мотивации (достижительная мотивация - человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

Типы мотивации и мотивационный  профиль

Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых  из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек  описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип.

Различают следующие «чистые» типы мотивации (обозначим каждый тип  мотивации кодом по первым двум буквам):

• . люмпенизированный (избегательный класс) - ЛЮ;
• . инструментальный (достижительный класс) - ИН;
• . профессиональный (достижительный класс) - ПР;
• . патриотический (достижительный класс) - ПА;
• . хозяйский (достижительный класс) - ХО.

Каждый человек, с точки  зрения его мотивации, представляет собой сочетание в некоторых  пропорциях пяти «чистых» мотивационных  типов 

Люмпенизированный тип. Относится  к избегательному классу мотивации. Характеристика:

. все равно, какую работу  выполнять, нет предпочтений;

. согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

. низкая квалификация;

. не стремится повысить  квалификацию, противодействует этому;

. низкая активность и  выступление против активности  других;

. низкая ответственность,  стремление переложить ее на  других;

. стремление к минимизации  усилий.

Преобладание этого типа может встречаться у уборщиц  служебных и подсобных помещений, дворников.

Инструментальный  тип. Относится  к достижительному классу мотивации. Характеристика:

• интересует цена труда, а не его содержание (т. е. труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);
• важна обоснованность цены, не желает «подачек»;
• важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно. Преобладать может, например, у работников инженерной службы.

Профессиональный тип. Относится  к достижительному классу мотивации. Характеристика:

• интересует содержание работы;
• не согласен на не интересную для него работу, сколько бы за нее ни платили;
• интересуют трудные задания - возможность самовыражения;
• считает важной свободу в оперативных действиях;
• важно профессиональное признание как лучшего в профессии.

Преобладает, например, у  менеджеров. 

Патриотический тип. Относится  к достижительному классу мотивации.

 Характеристика:

необходима идея, которая  будет им двигать;

важно общественное признание;

главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.

Может преобладать в основном среди менеджеров и руководителей  среднего и высшего звена.

Хозяйский тип. Относится  к достижительному классу мотивации. Характеристика:

• добровольно принимает на себя ответственность
• характеризуется обостренным требованием свободы действий;
• не терпит контроля.

Может преобладать в основном среди руководящих лиц, среди обслуживающего персонала встречается редко.

Среди персонала было проведено  анкетирование, с целью определения  типов мотивации. (Приложение 1). В  результате полученных данных разработаны  формы стимулирования персонала.

На человека, который описывается  некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем. Эта реакция может быть: положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось; нейтральной; отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

Понятийная модель «Мотивация-стимул»  устанавливает связь между чистыми  мотивационными типами и приемлемыми  для них формами стимулирования. Это отношение приведено в табл. 1.

Вопросы		Типы трудовой мотивации, идентифицируемые соответствующими  вариантами (номерами) ответов
		Инструмен тальный	Професссио нальный	Патриотиче ский	Хозяйствен ный	Люмпенизи рованный
	5	4	2	3	1	5
	6	1	3	4	2	5
	7	3	2	5	4	1
	8	1	2	4	3	5
	9	1	2	3	5	4
	10.2	1	1	3	3
	10.3	1	3	3		1
	10.4		3			1
10,5		3	3	3	1	3
10.6		1		3		1
10.7		1	1		3	3
10.8					1
10.9		3	3			1
11		2	3	1	1	4
12		5	2	3	1	4
13		4	2	1	3	5
14		2	4	1	3,1	5
15		3	1	5	2	4
16		1	2	4	5	3
17		4, 7	1,4,7	1,2,4,5	1,2,4	2,5
18,1		3, 7	5	2	1	4
	18,2	4,6	3,5	2	1,3	7,8

 

 

Таблица  1 . Идентификация типов трудовой мотивации

Построение мотивационного типа персонала. Методика сбора информации

Сбор информации начинался  с подготовки анкеты для обследования. При ее составлении были разработаны  основания классификации персонала  на обследуемые группы (например, подразделения, возрастные группы, профессиональные группы и т. п.), так как система  стимулирования может создаваться  индивидуально для каждой группы.

 

 

 

2.3.  Методика разработки положения о стимулировании персонала

 

В результате исследования была рассмотрена  методика проектирования Положения о стимулировании персонала.

Выделили два типа стимулов.

1. Негативный. Взыскание  - воздействие по отношению к  работнику влекущее для него  определенные неблагоприятные последствия.  При этом воздействие может  быть выражено в различных формах: депремировании, выговоре, смещении на более низкую должность, увольнении и т. д.

2. Позитивный. Поощрение  - воздействие по отношению к  работнику, влекущее для него  благоприятные последствия. Как  и в предыдущем случае, поощрение  не ограничивается денежной формой: Поощрение может быть в виде  награждения грамотой, повышением  в должности, изменением условий  труда и т. д.

Стимулирование - применение стимула при возникновении ситуации, требующей корректировки поведения  персонала.

Система стимулирования устанавливает  соответствие оснований и форм стимулирования и организационные процедуры. Она представлена в форме локальных нормативных актов - Положения о стимулировании персонала и Положения об оплате труда.

Положение о стимулировании персонала охватывает все формы стимулирования, в том числе определяет принципы оплаты труда. Вопросы оплаты труда, как наиболее значимые во всей системе стимулирования, детально регламентируются специальным документом - Положением об оплате труда.

 

Применение модели  «Мотивация - стимул»

Описанная модель «Мотивация-стимул»  может применяться при формировании политики стимулирования персонала. Возможны следующие варианты такой политики.

1. Путем разработки и  применения системы стимулирования  сформировать и поддерживать  определенный мотивационный профиль  компании, соответствующий реализуемой  стратегии развития бизнеса. В  этом случае система стимулирования  должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. Так будет происходить «вымывание» персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.