Шпаргалка по "Менеджменту"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9. Дивизиональные структуры управления

Их разновидности (продуктовые, региональные, потребительские). Их характеристики, области применения, преимущества и недостатки.

 

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении  крупных автономных производственно-хозяйственных  подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней  управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности  за получение прибыли.

Дивизиональные структуры  характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых  услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и  по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий.

В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

• дивизионально-продуктивные структуры;
• организационные структуры, ориентированные на потребителя;
• дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой  структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного  вида продукции находится под  руководством одного человека, улучшается координация работ.

Возможный недостаток продуктовой  структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов  работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении  создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование  различных стратегий, то целесообразно  формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру.

Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность  перед высшим руководящим органом  фирмы. Дивизионально-региональная структура  облегчает решение проблем, связанных  с местными обычаями, особенностями  законодательства и социально-экономической  среды региона. Территориальное  деление создает условия для  подготовки управленческого персонала  отделений (дивизионов) непосредственно  на месте.

Обобщая вышеизложенное, можно выделить следующие преимущества и недостатки дивизиональных структур управления:

Достоинства дивизиональной структуры:

• более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

• улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

• возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Некоторые недостатки структуры:

• рост иерархичности, вертикали управления;

• дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

• дублирование работ для разных подразделений.

 Следует отметить, что  наиболее эффективно использование  дивизиональных структур управления  при следующих условиях:

• в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;
• в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;
• в компаниях с сильно диверсифицированным производством;
• в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;
• при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

 

 

 

10. Проектные и матричные структуры управления

Их характеристики, области применения, преимущества и  недостатки.

 

Проектные структуры управления могут возникать при проведении НИОКР сложных изделий, когда на создание самого проекта необходимо затратить немало средств и времени, привлекая высококвалифицированных специалистов разных специальностей. Это требует введения такой должности, как руководитель проекта с подчинением ему всех работников, участвующих в проекте, и всех необходимых для этого финансовых и материальных ресурсов. Если организация реализует несколько проектов, то соответственно возникают руководители проектов А, Б и т.д. Таким образом, можно прийти к организационным структурам проектного типа, которые не получили широкого распространения по следующим причинам:

 

1) ограниченность времени выполнения любого проекта;

2) при выполнении определенного проекта не всегда можно обеспечить полную занятость какого-либо специалиста, хотя его услуги время от времени необходимы;

3) при выполнении проектов возникает необходимость использовать различное, часто дорогостоящее оборудование, при этом, если его отдать в распоряжение руководителя одного проекта, то для исполнителей других проектов оно становится практически недоступным.

По этим причинам проектные структуры должны периодически меняться, т.е. человек должен достаточно часто переходить из одного структурного подразделения в другое. Такая ситуация, помимо организационных неудобств, создает и отрицательный эмоциональный эффект, который выражается в следующем:

1) частые организационные изменения вызывают у людей чувство неопределенности, чего не любят специалисты высокой квалификации;

2) частые переходы из одного подразделения в другое при-водят к снижению производительности, поскольку затрачивается время на адаптацию в новом коллективе;

3) высококвалифицированные и узкопрофильные специалисты, которых широко привлекают к разработке проектов, предпочитают на работе объединяться в группы на профессиональной основе, поскольку это, во-первых, способствует профессиональному росту, во-вторых, вселяет уверенность в том, что результаты их деятельности будут по достоинству оценены руководителем, имеющим с ними одну специальность, в-третьих, способствует более быстрому разрешению возникающих профессиональных проблем.

По этим причинам проектные  организации достаточно быстро переходят  к матричным организационным  структурам управления.

Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Руководитель проекта  взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами  проектной группы и с другими  работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно по ограниченному кругу вопросов.

Переход к матричной структуре  обычно охватывает часть организации. При этом ее успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров. Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки. Применяется, в основном, в наукоемких отраслях.

Преимущества  состоят в следующем:

• лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;

• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;

• гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;

• усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

• возможность применения эффективных методов управления;

• относительная автономность проектных групп, способствующая развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков;

• сокращение времени реакции на нужды проекта и желания заказчиков.

Существуют  недостатки:

• проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, способные нарушить стабильность функционирования фирмы;

• трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

• возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за дли-тельного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

• трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах;

• возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

 

 

 

11. Типы организаций по взаимодействию с человеком 

Корпоративные, индивидуалистические, централизованные, децентрализованные. Их признаки,  преимущества и недостатки.

Перестройка организации: функциональные барьеры, размеры предприятий, численность работников предприятия  и уровней управления.

По типу взаимодействия с  человеком организации делятся на две группы:

• корпоративные организации;

• индивидуалистические организации.

Корпоративная организация — это замкнутая группа людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства (не путать с корпорацией как субъектом права — юридическим лицом).

Индивидуалистическая  организация — это открытая организация на основе свободного и добровольного объединения индивидов, осуществляющих совместную деятельность.

Корпоративная организация	Индивидуалистическая организация
Доминирование иерархических  властных структур	Свободное, открытое и добровольное объединение людей
Поддержка слабых и ограничение сильных, стандартизация в деятельности организации и тенденции к уравниловке	Сочетание конкуренции и  кооперации в деятельности членов и  групп организации
Интересы организации  согласовываются только ее лидерами, без участия коллектива	Согласование интересов  членов организации с интересами самой организации
Централизованное распределение  ресурсов	Дополнительный поиск  ресурсов и резервов членами организации
Единица управления — рабочая  группа, коллектив, организация	Единица управления — личность
Суверенитет организации, свобода  организации, коллективная ответственность	Суверенитет личности, свобода  для личности, индивидуальная ответственность
Принцип большинства или  старшинства при принятии решений	Принцип меньшинства или  право вето в принятии решений
Интересы производства доминируют над интересами человека	Интересы производства согласовываются  с интересами человека
Двойная мораль: личности и  организации	Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении
Приветствуются послушание и исполнительность	Лояльность к различным  убеждениям членов организации
Человек для работы	Работа для человека