Шпаргалка по "Менеджменту"

• потребности связи (в принадлежности к какой-то группе и причастности к какому-то делу, стремление быть членом семьи, иметь друзей, коллег и т.д.);

• потребности роста (признание, самоутверждение и самосовершенствование).

Эти потребности также  располагаются иерархично, но движение может идти в двух направлениях (в  отличие от иерархии А. Маслоу):

• вверх, если предыдущая потребность удовлетворена;

• вниз, если не удовлетворяется  потребность более высокого уровня.

В своей  теории приобретенных, потребностей Д. Мак-Клелланд исходил из того, что потребности приобретаются под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения и включают в себя:

• потребности достижений (стремление самостоятельно ставить цели и более эффективно, чем ранее, достигать их);

• потребности соучастия (стремление к дружеским отношениям с окружающими, общению, работе с людьми);

• потребности властвовать (первая группа индивидов желает властвовать ради властвования, вторая — ради достижения целей).

Данная система потребностей не имеет строгой иерархии (как  в предыдущих теориях), ее элементы оказывают взаимные воздействия. Опытный  менеджер, с одной стороны, должен способствовать удовлетворению доминирующих потребностей работников, а с другой — способствовать развитию тех из них, которые в наибольшей степени  необходимы для процесса труда. Например, потребность властвования ради достижения цели с развитыми потребностями  соучастия или достижения позволяют  добиться повышения результатов  труда.

В теории двух групп факторов Ф. Герцберг выделяет следующие:

• внешние или гигиенические (или факторы здоровья) — заработная плата, условия труда, статус, режим работы, межличностные взаимоотношения, степень контроля за работой;

• мотивирующие — возможности роста, признание, продвижение по службе, работа сама по себе.

Ф. Герцберг приходит к выводу о том, что факторы, вызывающие рост неудовлетворенности человека, при их устранении необязательно приводят к увеличению удовлетворенности, и наоборот. Переход от удовлетворенности к отсутствию удовлетворенности осуществляется под влиянием мотивирующих факторов, а переход от неудовлетворенности к отсутствию неудовлетворенности, под влиянием внешних факторов. Поэтому первостепенное внимание должно уделяться неудовлетворенности человека, а только потом с помощью мотивирующих факторов необходимо обеспечивать удовлетворенность, обращение же менеджера только к внешним факторам неэффективно.

 

 

14. Процессуальные теории мотивации

Теория ожидания, теория справедливости, Модель Портера – Лоулера, теория постановки целей, концепция партисипативного управления, их значение для практики управления.

К процессуальным теориям  мотивации относятся теория ожидания Врума, теория справедливости (равенства) С. Адамса, модель Портера—Лоулера, теория постановки целей Э. Локка, концепция партисипативного управления.

Теория ожидания Врума: Мотивация = Ожидаемые результаты работы х Ожидаемое вознаграждение за работу х Значимость результата работы (валентность):

• валентность положительна, если результаты высоко ценятся работником;

• валентность отрицательна, если результаты отрицаются работником;

• валентность равна нулю, если работник безразличен к этому результату.

Сущность  теории справедливости (равенства) Стейси Адамса заключается в следующем: люди субъективно ощущают справедливость вознаграждения за труд, сравнивают свои и чужие затраты и вознаграждение; поэтому важно так оплачивать труд, чтобы мотивировать работников к труду и добиться сглаживания возникающих между ними негативных ощущений.

С. Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на несправедливость.

1. Сокращение собственных затрат энергии («Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату»).

2. Попытка увеличения вознаграждения за свой труд (требования, шантаж и т.д.).

3. Переоценка своих возможностей (понижение уверенности в себе).

4. Попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников.

5. Выбор другого объекта сравнения («Мне с ними не равняться»).

6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Модель  Портера—Лоулера представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости. В модели Портера—Лоулера результаты труда рассматриваются как функция внешнего вознаграждения (зарплата, значимость оплаты, уверенность в связи трудового усилия и размера вознаграждения), внутреннего вознаграждения (похвала, продвижение по службе и т.д.), осознания своей роли в процессе труда и способностей человека. Если между размером внешнего вознаграждения и затраченными усилиями работника имеется однозначная воспринимаемая индивидом связь, система мотивации работает полностью; в противном случае работник мотивирован частично полученными результатами работы (вторая внутренняя обратная связь) и получает только внутреннее вознаграждение за свой труд.

В соответствии с теорией постановки целей Эдвина Локка мотивация человека определяется его целями и удовлетворенностью результатами труда. Результаты работы индивида зависят от: сложности цели; ее особенностей; выгодности (приемлемости) ее для индивида; готовности человека приложить определенные усилия для ее достижения (по мере приближения к цели может возрастать).

Удовлетворенность или неудовлетворенность  работника определяется взаимодействием двух процессов:

• внутренних (оценка индивидом  результатов с точки зрения соотнесения их с поставленной целью);

• внешних (оценка человека окружающими).

К недостаткам данной теории относят:

• слабую унифицированность (для необразованных людей, например, ясность цели играет большую роль, а для высокообразованных вызов цели и ее неопределенность открывает простор для творчества);

• не ясна ситуация, когда  цель подчиненному ставит руководитель;

• не ясна ситуация, когда  идет групповая работа и цель ставится группе в целом;

• стимулирование труда  часто направлено не на быстрое достижение цели, а на качество исполнения рабочего задания.

В соответствии с концепцией партисипативного управления мотивация работника определяется его заинтересованностью в том, как его деятельность сказывается на функционировании всей организации, стремлением участвовать в протекающих в организации процессах. Если работник чувствует, что он нужен организации, что он востребован ею, что между его инициативой и вознаграждением существует прямая зависимость, интенсивность его труда существенно повышается. Партисипативное управление получило широкое распространение в ведущих японских корпорациях:

•    сотрудники принимают самостоятельные решения об организации труда;

• сотрудники самостоятельно принимают рабочие решения, постановка целей осуществляется совместно с руководителем;

• сотрудники самостоятельно контролируют качество и количество произведенной продукции;

• сотрудники привлекаются к рационализаторской деятельности (кружки качества, целевые комитеты и т.д.);

• сотрудники самостоятельно формируют рабочие группы.

При разработке системы мотивации  работников большое значение имеет  информация об их отношении к ценностям  организации и к нормам поведения  в группах.

Область 1 («преданный и дисциплинированный»): работник хорошо относится к организации труда, разделяет взгляды руководства, приемлет нормы поведения в организации.

Область 2 («оригинал»): работник разделяет взгляды руководства и ценности организации, но не приемлет нормы поведения в ней из-за своих особенных черт характера, осознавая свои проблемы.

Область 3 («приспособленец»): работник не разделяет взглядов руководства, ценности организации, но выполняет все нормы установленного поведения в этой организации.

Область 4 («бунтарь»): работник не разделяет взглядов руководства, ценности организации и не приемлет норм поведения.

15. Функция контроля

Сущность и смысл контроля, почему контроль необходим, виды контроля, процесс контроля, поведенческие аспекты контроля, характеристики эффективного контроля.

Сущность  и смысл контроля. Процесс управления - своего рода бесконечный процесс. Планы не всегда выполняются, люди не принимают делегированные им полномочия, руководство не всегда может и умеет мотивировать должным образом сотрудников на выполнение целей организации, меняются условия окружающей среды и т.д. Но каким образом руководство может определить, достигла ли своих целей организация, как оно может обнаружить ошибки и успех. Все это достигается с помощью контроля.

Контроль — это действия, которые помогают организации в достижении целей путём сравнения фактических показателей работы с запланированными показателями, анализа отклонений и принятия решений по результатам анализа (постановка новых планов и задач). Контролю подлежат все процессы и результаты работы компании. 

КОНТРОЛЬ - это процесс  обеспечения достижения организацией своих целей.

В процессе контроля выделяют три этапа:

• установка стандартов и критериев;

• измерение и сопоставление с ними достигнутых результатов;

• проведение   необходимых   корректирующих   действий   (если результаты отличаются от стандартов).

Почему  необходим контроль? Функции контроля осуществляются с момента формулировки целей и задач организации. Без контроля - хаос и объединить деятельности каких-либо групп в учреждении невозможно.

Виды  контроля

Предварительный контроль. Осуществляется до начала работы организации. Он используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (подбор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы).

Текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом обязательно необходима обратная связь между подразделениями и верхним управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности

Заключительный  контроль. Осуществляется после того, как работа выполнена. Он дает информацию руководителю фирмы для более оптимального планирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач.

 

 

Поведенческие аспекты контроля

Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо:

• избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал
• устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками
• устанавливать двустороннее общение
• устанавливать жесткие, но достижимые стандарты

Характеристики  эффективного контроля

Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля - это не только возможность  выявить проблему, но и успешно  решить задачи, поставленные перед  организацией. Контроль должен быть своевременным  и гибким. Простота и эффективность  контроля, и его экономичность  являются весьма актуальными. Наличие  информационно-управленческой системы  в организации способствует повышению  эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем  организации. Эта информация позволяет  руководству фирмы принимать  оптимальные решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

16. Принятие управленческих решений

Определение, природа процесса принятия решений, этапы решения проблем, среда принятия решений, способы принятия решений, факторы, влияющие на процесс принятия управленческого решения.

Управленческое  решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.

Для принятия управленческого решения необходимы:

1) знание проблемной ситуации;

2) наличие четко сформулированной цели или их множества;

3) знание множества ограничений;

4) список альтернатив;

5) наличие правил выбора альтернатив;