Шпаргалка по "Менеджменту"

Автор: Пользователь скрыл имя, 03 Марта 2013 в 19:59, шпаргалка

Описание работы

Работа содержит 37 ответов на вопросы по дисциплине "Менеджмент"

Работа содержит 1 файл

вопросы к госам.doc

— 335.50 Кб (Скачать)

Как правило, стратегия  не обеспечивает успеха, если не проведена  граница между внутренней и внешней  ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

32. Классификация стратегий.

Стратегии по иерархии управления

1. Корпоративная – состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

2. Деловая – концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

3. Функциональная – относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определённой сферы деятельности.

4. Операционная (линейная) – определяет, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).

Базовые стратегии по М.Портеру

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.

2. Стратегия  широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм конкурентов.

3. Стратегия  оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации.

4. Сфокусированная  стратегия (стратегия рыночной  ниши), основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная  стратегия (стратегия рыночной  ниши), основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

33. Управление сопротивлением изменениям в организации.

 

Планирование проведения изменений осуществляется в несколько  этапов:

1. Оценка необходимости  внедрения стратегических изменений. Проект по реорганизации предприятия должен быть четко определен и зафиксирован. Руководитель и сотрудники должны быть убеждены, что изменения и внедрение инноваций действительно даст положительный результат.

2. Создание системы поддержки инноваций. Проект должен постоянно выполняться под управлением руководства. Должна быть создана система поддержки проекта, при чем руководит проектом – Куратор инноваций (высшего руководства), а оказывает поддержку – куратор поддержки (среднего звена управления).

В проекте по реорганизации  предприятии участвуют сотрудники компании – агенты изменений, лица или группа лиц отвечающие за внедрение  инноваций.

 

Классификация методов  управления сопротивлениями предложена Ансоффом.

 

Метод

Условия применения

Преимущества

Недостатки

Принудительный

(обходится предприятию  очень дорого, в короткие сроки  нарушаются связи, возникают конфликты)

Крайняя срочность

Быстрота

Высокое сопротивление

Адаптивный

(позволяет осуществлять  перемены, когда власть сторонников изменений ограничена)

Достаточный запас времени

Небольшое сопротивление

Медленный

Кризисный

(используется только  в случае крайней необходимости,  увеличивается риск принятия  неправильного решения)

Угроза выживанию

Небольшое сопротивление

Огромное давление по времени, риск провала

Управляемый

(приносить положительный  эффект за определенный интервал  времени)

Умеренная срочность, повторяющиеся  прерывистые изменения 

Небольшое сопротивление, подстройка под время

Сложность


 

 

38. Контроль за реализацией стратегии.

Контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении.

Данный процесс позволяет  определить, как идет процесс достижения целей.

Основными задачами любого контроля являются:

1) определение того, что и по каким показателям проверять;

2) оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами,  нормативами  или  другими эталонными показателями;

3) выяснение причин  отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 

4)  корректировка,  если  она необходима и возможна. 

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне  определенную  специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. 

Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует  правильность  выполнения стратегического плана,  правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных  работ,  функций и операций,  т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и  приведет ли их реализация к достижению поставленных целей.

Корректировка по результатам  стратегического контроля может касаться  как стратегий, так и целей фирмы.

Требования  к системе стратегического контроля.

Для того, чтобы система  контроля была эффективно она должна отвечать следующим требованиям:

1. Информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировки стратегии;

2. Информация должна  содержать правильные данные, адекватные  реальному состоянию предприятия  и протекающих в нем процессов;

3. На информации должно  быть указано точное время  получения и точное время, к которому она относиться.

Система стратегического  контроля включает в себя 3 этапа, которые  состоят из 4 элементов.


 

 

 

 

 

 

 


 

 


 

 

 

 


 


 

 

 

 

3. Понятие  оценки.

 

 

 

Проведение корректировки  проходит по следующей схеме:

1. Проводится пересмотр показателей контроля (если они противоречат целям организации – тогда изменяются параметры контроля, если не противоречат – тогда корректировка целей организации).

2.  Пересмотр целей  организации (сравниваем состояние  среды и цели организации, если среда не позволяет реализовать цели – тогда корректируем их, если позволяет – тогда переходим к пересмотру стратегии предприятия).

3. Пересмотр стратегии  (если среда не позволяет реализовать  стратегию – тогда меняем ее, если позволяет – тогда необходимо искать причину в самой организации (структура, информационное обеспечение, деятельность персонала).

Для того, чтобы контроль был эффективным он должен обладать следующими характеристиками:

1. Ориентация на выполнение  стратегии

2. Ориентация на результат  (контролируется результат деятельности, а не сам сотрудник и его деятельность)

3. Своевременность

4. Гибкость

5. Процедура контроля  должна быть понятной как проверяющему, так и проверяемому.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

36.Оценка реализации стратегического плана в организации.

 

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

• оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

• сравнение результатов  реализации стратегии с уровнем  достижения целей.

  Процедура оценки.

Эффективная система  оценки требует наличия четырех  основных элементов:

1. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.

2. Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

3. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

• Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

• Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

• Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.

• Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.

• Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

Ввиду важности критериев  оценки стратегии, далее рассмотрим их подробнее.

4. Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

 

 

 

 

 

 

5. Теории мотивации: содержательные и процессуальные

Теории содержания мотивации  анализируют факторы, оказывающие  влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности.

Наиболее известные  теории в этой группе: теория иерархии потребностей Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Герцберга.

Теория  иерархии потребностей А. Маслоу

Сущность  ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

• физиологические  потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

• потребности  в безопасности и уверенности  в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

• социальные потребности — необходимость  в социальном окружении, в общении  с людьми, чувство «локтя» и  поддержка;

• потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

• потребность  самовыражения, т.е. потребность в  собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие  три — вторичные.

Согласно теории А. Маслоу все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Информация о работе Шпаргалка по "Менеджменту"