Шпаргалка по "Менеджменту"

 

 

 

 

 

 

 

16. переговоры: понятие, этапы, принципы.

Переговоры предназначены  в основном для того, чтобы с помощью взаимного обмена мнениями (в форме различных предложений, по решению поставленной на обсуждение проблемы) получить отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь результатов, которые бы устроили всех его участников. Переговоры могут протекать легко или напряженно, партнеры могут договориться между собой без труда, или с большим трудом, или вообще не прийти к, согласию. Поэтому для каждых переговоров необходимо разрабатывать и применять специальную тактику и технику их ведения.

Существуют различные виды переговоров, в зависимости от выделения различных целей их участников.

1. Переговоры о продлении  действующих соглашений. Например, временного соглашения о прекращении  военных действий.

2. Переговоры о нормализации. Проводятся с целью перевода конфликтных отношений к более конструктивному общению оппонентов. Часто проводятся с участием третьей стороны.

3. Переговоры о перераспределении.  Одна из сторон требует изменений  в свою пользу за счет другой. Эти требования, как правило, сопровождаются  угрозами наступающей стороны.

4. Переговоры о создании  новых условий. Их целью является  формирование новых отношений,  заключение новых соглашений.

5. Переговоры по достижению  побочных эффектов. Решаются второстепенные  вопросы (уяснение позиций, отвлечение  внимания и т.д.).

В зависимости от того, какие цели преследуют участники  переговоров, выделяются различные  функции переговоров:

• информационная функция  – это когда стороны заинтересованы в обмене взглядами, но не готовы по каким-либо причинам на совместные действия;

• коммуникативная функция  – это функция налаживание  новых связей, отношений;

• функция регуляции  и координации действий;

• функция контроля;

• функция отвлечения внимания;

• функция пропаганды.

Переговоры как одна из разновидностей общения имеют ряд отличительных особенностей. Важная особенность переговоров состоит в том, что они ведутся в условиях ситуации с различными интересами сторон, т.е. их интересы не являются абсолютно идентичными или абсолютно противоположными. Кроме того, сочетание различных интересов делает участников переговоров взаимозависимыми, а именно его участники ограничены в своих возможностях односторонним путем решать собственные задачи. Взаимозависимость участников переговоров позволяет утверждать, что их усилия направлены на совместный поиск решения.

Первый тип решения  — компромисс, когда стороны идут на взаимные уступки. Это типичное решение  на переговорах. Компромисс возможен тогда, когда стороны готовы удовлетворить  хотя бы часть интересов друг друга.

Однако чаще приходится встречаться с ситуациями, когда критерии нечетки или же стороны не могут найти ту «середину», по отношению к которой они могут двигаться, уступая друг другу. В таких случаях необходимо искать общие интересы. Когда статусы, возможности власти и контроля, а также интересы сторон не позволяют им найти «серединное» решение, то стороны могут придти к асимметричному решению. Тогда уступки одной стороны значительно превышают уступки другой. Оппонент, получающий явно меньше условной половины, сознательно идет на это, поскольку иначе он понесет еще большие потери. Степень асимметричности может быть различной.

Третий тип решения  состоит в том, что участники  переговоров разрешают противоречия путем нахождения принципиально  нового решения, которое делает данное противоречие несущественным. Принципы принятия такого решения разработаны американскими специалистами Р. Фишером и У. Юри, опубликованы в начале 80-х годов. Пределы допустимых для каждой из сторон решений могут располагаться довольно-таки далеко от первоначальных заявлений. Поэтому достижение соглашения более вероятно в центральной (заштрихованной) зоне переговорного пространства. В этом случае принятое решение воспринимается сторонами переговоров как вполне удовлетворительное.

Вступая в переговоры, участники могут использовать различные стратегии их ведения. Выбор той или иной стратегии зависит от ситуации, в которой ведутся переговоры.

 

 

20. Формы и основные законы управленческого  общения

 

Управленческое общение - это общение, вызванное необходимостью осуществления управленческих функций с учетом обратной связи.

Формы управленческого  общения:

 субординационная - это  общение между руководителями  и подчиненными, в основу которых  положены административно - правовые  нормы. Эта форма общения может  носить линейный характер;

служебно-товарищеская - это общение между коллегами, в основу которого положены административно - моральные нормы;

 дружеская - это  общение между руководителями, подчиненными, в основе которого лежат морально - психологические нормы взаимодействия.

Основными законами психологии управления и управленческой деятельности в целом являются:

1. Закон неопределенности  отклика.

2. Закон неадекватности  взаимного восприятия.

3. Закон неадекватности  самооценки.

4. Закон искажения  информации.

5. Закон самосохранения.

6. Закон компенсации. 

Закон неопределенности отклика называют законом зависимости  внешних воздействий ранних психологических  условий.

Этот закон утверждает, что разные люди в разное время  могут по-разному реагировать  на одинаковые воздействия.

Закон неадекватности взаимного  восприятия состоит в том, что  человек никогда не может постичь  другого человека с той полнотой, которая была бы достаточной для  принятия серьезных решений относительно этого человека.

Закон неадекватности самооценки. Суть этого закона состоит в том, что при попытке оценить себя человек сталкивается с теми же внутренними барьерами и ограничениями, что и при оценке других людей.

Закон искажения информации. Иногда его называют законом потери смысла управленческой информации, или законом расщепления смысла управленческой информации. Суть этого закона заключается в том, что управленческая информация (директивы, приказы, распоряжения и т. д.) имеет тенденцию к изменению смысла в процессе движения «сверху вниз».

Закон самосохранения состоит в том, что одним из ведущих мотивов, определяющих поведение людей, является сохранение личного статуса, состоятельности, собственного достоинства. Прямое или косвенное ущемление достоинства вызывает отрицательную реакцию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

21. Планирование труда и отдыха менеджера.

 

При организации планирования личной работы менеджеру следует  придерживаться такой последовательности:

· Определение затрат времени на постоянные дела

· Анализ содержания планируемых  дел и определение времени, необходимого для их выполнения.

· Составление перспективного плана

· Запись текущих дел  и составление плана рабочего дня

· Записи текущих дел  и составление плана рабочего дня.

· Планирование времени  менеджера, как правило, имеет 2 цели:

· Употребить имеющееся  время для высокоэффективной деятельности;

· Достичь поставленных задач с возможно меньшим расходом времени.

Чем грамотнее и тщательнее менеджер спланирует свое время, тем  плодороднее сможет использовать его  в своих личных и профессиональных интересах. Мировой опыт свидетельствует: увеличение затрат времени на планирование приводит к сокращению времени на исполнение и в конечном счете к экономии времени в целом.

Менеджеры, которые регулярно  в течение 10 минут планируют свой рабочий день, могут сэкономить до 2 часов рабочего времени и значительно эффективнее справляются со всеми стоящими перед ними задачами.

Планирование работы осуществляется подавляющим большинством менеджеров. Они планируют предстоящий  день, неделю, месяц, квартал, год, а  также ближайшие 3 - 5 лет.

Для рациональной организации  своего труда менеджер должен уметь  четко определять продолжительность  каждой планируемой работы, сроки  ее начала и окончания. Начинать следует  с долгосрочного плана. Для этого  следует составить перечень наиболее важных работ за год, квартал, месяц, а затем установить сроки начала и окончания этих работ.

Работа менеджера динамична, сложна, отличается многими случайными, непредсказуемыми событиями, которые  могут нарушить намеченные ранее  планы.

Поэтому считается хорошим  показателем выполнение личных планов менеджерами на 70 - 75%.

Грамотное планирование предполагает постепенное разложение общей задачи на частные с тем, чтобы потом распределить выполнение каждой из них по времени.

Принципиально важно  составлять планы на день в письменном виде. Это обеспечивает разгрузку памяти и создает хорошие мотивы к работе. Деловая активность менеджера становиться целенаправленной и ориентированной на строгое следование разработанному плану. Кроме того, план, продуманный и зафиксированный на бумаге, менее подвержен воздействию различных помех.

Постоянное планирование позволяет совершенствовать методику личной работы менеджера, так как  при четком понимании того, что  нужно сделать в течение рабочего дня, менеджер старается рационализировать  свой труд, чтобы добиться лучших результатов. Реальный план на день - это план, в котором содержится лишь то, что менеджер хочет, должен и может сделать в течение дня.

 

 

 

 

 

25. Стратегическое управление: понятие  и этапы

 

С формальной точки зрения, стратегическое управление - это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Стратегическое управление можно  рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

1) анализ среды 

2) определение миссии и целей

3) выбор стратегии 

4) выполнение стратегии 

5) оценка и контроль выполнения 

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.

Определение миссии и целей, рассматриваемое  как один из процессов стратегического  управления, состоит из трех подпроцессов - определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его  существования - обозначается как его  миссия. Цели вырабатываются для осуществления  этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Определение стратегии для фирмы  принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится  фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как  именно он в случае успешного осуществления  приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников  с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий  является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении.

Стратегическое управление предполагает реализацию следующих функций:

а) определение целей фирмы с  учетом рыночной ситуации;