Управление персоналом

 

План:

1.Развитие молодых сотрудников  с лидерским потенциалом……стр.2

2.Сущность стратегического планирования……………………….стр.3

3.Ротация персонала…………………………………………………стр.5

4.Роль  коммуникации в управлении персоналом………………….стр.7                        

5.Организация  и внешняя среда…………………………………….стр.8

Список используемой литературы…………………………………стр.11

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Развитие молодых сотрудников  с лидерским потенциалом.

    

Молодые сотрудники с потенциалом – это люди, которые в перспективе могут занять ключевые должности в организации.

Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключается  в определении усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом  для занятия через 10– 20 лет ключевых должностей в организации.

В отличие от работы с  преемниками, подготовка сотрудников  с потенциалом не носит целевого характера – организация готовит  их к занятию не определённой должности, а руководящей должности вообще. Особое внимание уделяется пониманию  специфики деятельности организации и её культуры, впитыванию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации. Так же важным аспектом является предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счёт посещения семинаров, курсов повышения квалификации.

Периодическую оценку развития молодых сотрудников с потенциалом  проводит высшее руководство совместно  с отделом человеческих ресурсов. Основное внимание уделяется на то, как сотрудник демонстрирует  и развивает свой потенциал, а  не на конкретные результаты работы в  сегодняшней должности. По результатам  оценки прогресса могут быть внесены  изменения в план развития сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей должности

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским  потенциалом, может стать важным фактором повышения эффективности  управления любой организацией. Однако для этого данный процесс должен быть хорошо продуман. [7,с-54]

2.Сущность стратегического планирования

Стратегия - это генеральная  программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные  цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие  получает единое направление движения.

Стратегия должна стать  «"нитью времени", связывающей  прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию». Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции  предприятия на рынке, осознании  своих конкурентных преимуществ.

Сущность стратегического  планирования заключается в ответе на три важнейших вопроса:

* В каком положении  предприятие находится в настоящее  время?

* В каком положении  оно хотело бы находиться через  три, пять, десять лет?

* Каким способом достигнуть  желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую  ситуацию, в которой находится  предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого  необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений  соответствующими данными для анализа  прошлых, настоящих и будущих  ситуаций. Второй вопрос отражает такую  важную особенность стратегического  планирования как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического  планирования связан с реализацией  выбранной стратегии, в ходе которой  может происходить корректировка  двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими  или ограничениями данного этапа  являются имеющиеся или доступные  ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному  содержанию стратегическое планирование обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько  наличным ресурсам и процессам, сколько  возможностям наращивания стратегического  потенциала предприятия. В основе стратегического  планирования лежат стратегические решения.

Стратегическое планирование - это логическая последовательность нескольких этапов, включающих совокупность процедур.

По своему характеру  их можно объединить в две группы: стратегический анализ (анализ внешней  среды, внутрифирменный анализ, анализ сильных и слабых сторон фирмы) и  стратегическое проектирование (определение  миссии, определение стратегического  положения, установление целей, планирование реализации стратегии). Очевидно, что  необходима технология проведения постоянной диагностики как внутренних ресурсов и возможностей компании, так и  внешней среды. Таким образом, упрощенно  можно представить следующий  алгоритм процесса стратегического  управления:

Как видно, исходным пунктом  процесса стратегического управления является формирование миссии компании. Это может быть философия деятельности организации - её предназначение, ценности и принципы деятельности либо миссия как представление главной цели деятельности фирмы.

После формирования миссии, фирма разрабатывает для себя цели, которые должны дать ясное  представление о направлении  развития. По определению, «стратегические  цели - это основные направления  деятельности организации, ведущие  к выполнению ее миссии».

Следующий важнейший этап - стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к  состоянию (и потребностям) внешней  среды, в которой работает фирма.

На основе этого анализа  и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества  вариантов. И затем - реализация наиболее эффективной стратегии и её корректировка, если существует такая необходимость.

Таким образом стратегическое планирование служит для установления целей организации. Планирование как функция управления представляет собой процесс. Процесс стратегического планирования состоит из различных элементов (этапов)[1,с-146]

 

      3.Ротация персонала

Ротация кадров (от лат. rotatio – круговращение) – служебное перемещение персонала внутри организации на другие должности.

Ротация персонала подразумевает  плановое служебное перемещение  или существенное изменение должностных  обязанностей работника. В целом  интенсивное применение ротации  считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали»  необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности  снижает трудовую мотивацию, сотрудник  ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена  мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым  условиям. и. Ротацию кадров классифицируют по частоте (скорости) перемещений: годовая, помесячная, ежедневная.                                              

 В зависимости от траектории движения ротацию делят на: 1) кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность; 2) безвозвратную, когда перемещение происходит без возврата на свою «стартовую» должность; 3) рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами. Последний тип ротациии активно применяют японские фирмы.

По уровню специализации  выделяют следующую ротацию кадров: по другой специальности; по смежной  специальности; с изменением характера  работы, но по той же специальности; ротацию, когда характер работы особо  не изменяется.

По целям кадровые ротации  делятся на перемещения для: подготовки руководящих кадров; смены обстановки людей (когда человек занимал  должность длительное время и  хочет получить новые знания, навыки на другом месте); предотвращения или  разрешения конфликтов; подготовки специалистов как универсалов; обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.; поиска работнику более  подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности; повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т.д.

Иногда еще выделяют классификацию  ротаций персонала по вертикальному  направлению движения, согласно которой  ее разновидностями являются должностной  рост и понижение в должности.

Некоторые авторы делят кадровую ротацию на межорганизационную (переход в другую организацию) и внутриорганизационную. При межорганизационной ротации нередко происходит возвращение в прежнюю организацию или орган управления, но на более высокую должность. Иногда под ротацией понимаются любые перемещения человека в течение всей трудовой жизни .[3,с-85]

4.Роль  коммуникации в управлении персоналом.

 

 Коммуникация, или  процесс передачи информации от человека, группы или организации другому  человеку, группе или организации, лежит  в основе функционирования любого предприятия  и пронизывает все системы  управления человеческими ресурсами. Современный руководитель тратит 48 минут каждого часа своего рабочего времени на общение с подчиненными, коллегами, начальством. Таким образом, 80 процентов его времени уходит на коммуникацию, и от того, настолько  она эффективна, во многом зависит  эффективность работы всей организации.

В силу своей исключительной роли в обеспечении  эффективного функционирования всех организационных  процессов коммуникация сама по себе является важнейшим процессом и  требует специального изучения и  особых методов управления. Коммуникационный процесс  предполагает наличие отправителя  информации, получателя информации и  процесса обмена информацией.

     Отправитель, желающий передать  собственные идеи или любую  другую информацию, должен предварительно  предать им форму, пригодную  для передачи и восприятия  получателем: превратить их в  слова, математические символы,  рисунки. Этот процесс называется  кодированием, или зашифровкой послания. После того, как информация закодирована, она может быть отправлена  по одному или нескольким передаточным  каналам: по почте, телефону, телеграфу  и т.д. Выбор канала передачи  во многом зависит от метода  кодирования. Устная информация  может быть передана по телефону, при встрече, с помощью видеозаписи,  однако для этой цели не  могут быть использованы почта,  факс или посыльный.

После получения послания происходит его  расшифровка - попытка получателя воспроизвести  содержание оригинального сообщения. От того, насколько точно это будет  сделано, зависит точность интерпретации  получателем идей и намерений  отправителя и, соответственно, эффективность  коммуникации. Хорошо известно, что  в разных национальных культурах  одни и те же жесты имеют различное, зачастую прямо противоположное  значение, что не раз приводило  к коммуникационным кризисам.

Расшифровав послание, получатель вступает в процесс  обратной связи с отправителем, т.е. направляет свой ответ на сообщение. Обратная связь является очень важным моментом коммуникационного процесса, поскольку позволяет отправителю  определить, насколько адекватно  было интерпретировано его послание, и возобновить коммуникацию в  случае недопонимания или ошибки при его расшифровке. Отсутствие обратной связи (послания) также является своего рода обратной связью, однако с  достаточно размытым содержанием, часто  приводящим к недопониманию и  потерям.

Итак, общение  является неотъемлемой чертой организационного бытия. Каждый член организации, будь то руководитель или сторож, участвуют  в коммуникационном процессе. Однако интенсивность этого участия  и, самое главное, его цели неодинаковы  у различных членов организации. [6,c-217]

5.Организация и внешняя среда

Организация - группа людей, деятельность которых координируется для достижения поставленных общих целей.

Группа должна соответствовать  требованиям:

-наличие не менее двух человек, считающих себя частью группы;

-наличие цели, которая принимается как общая для всех членов организации;

-наличие членов группы, которые работают вместе для достижения общих целей.

Организации бывают формальные и неформальные. Формальные организации - это организации, которые официально зарегистрированы и действуют на основании существующего законодательства и установленных регламентов. 
Неформальные организации - организации, которые действуют вне рамок законодательства, при этом группы возникают спонтанно, но люди взаимодействуют друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют в каждой формальной организации. 

Внешняя среда организации

Любая организация находится и функционирует во внешней среде, которая является источником ресурсов для организации. В свою очередь сама организация направляет результаты своей деятельности во внешнюю среду. Организация и внешняя среда находятся в постоянной взаимосвязи и взаимодействии.