Ценовая конкуренция восходит к временам свободного рыночного соперничества, когда даже однородные товары предлагались на рынке по самым разнообразным ценам. Снижение цены было той основой, с помощью которой промышленник (торговец) выделял свой товар, привлекал к себе внимание и, в конечном счете, завоевывал себе желаемую долю рынка.

    В современном мире ценовая конкуренция  утратила такое значение в пользу неценовых методов конкурентной борьбы. Это не означает, конечно, что  на современном рынке не используется "война цен", она существует, но не всегда в явной форме. Дело в том, что "война цен в открытой форме возможна только до того момента, пока фирма не исчерпает резервы снижения себестоимости товара. В целом, конкуренция в открытой форме приводит к снижению нормы прибыли, ухудшению финансового состояния фирм и, как следствие, к разорениям. Поэтому фирмы избегают вести ценовую конкуренцию в открытой форме. 

1.2 Подходы к изучению конкурентов 

    Компания может идентифицировать основных соперников, используя не только отраслевой, но и рыночный подход. В этом случае конкурентами считаются компании, удовлетворяющие одну и ту же потребность. Например, потребитель, приобретающий компьютерную программу для обработки текстов, желает получить возможность создавать тексты. Эту потребность он мог бы удовлетворить, пользуясь карандашом, авторучкой или пишущей машинкой. Рыночная концепция конкуренции позволяет выявить более широкий круг потенциальных и реальных товаров-конкурентов и компаний-соперников.

    Для эффективного планирования конкурентных маркетинговых стратегий компании необходимо выяснить о своих конкурентах все, что только можно. Она должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и стимулирование сбыта с теми, которые использует ее наиболее близкие конкуренты преимуществ и возможного ущерба. Она может пустить в ход против своих конкурентов более эффективные маркетинговые  кампании и подготовить более сильные защитные лидеры в ответ на действия конкурентов.

    О своих конкурентах компаниям  следует знать следующее: кто  их конкуренты; каковы их цели; какие стратегии они используют; каковы их сильные и слабые стороны; каковы модели их возможной реакции на её действия.

Многие компании подходят к проблеме выявления своих  конкурентов с точки зрения отрасли, в которой они работают. Отрасль (индустрия) – группа компаний, предлагающих продукт или группу продуктов, которые в значительной степени взаимозаменяемы. Совокупность всех продавцов товара или услуг. Тогда отраслевая структура рынка — основные характерные черты рынка, в число которых входят: количество и размеры представленных на рынке фирм, степень, в которой товары разных фирм схожи между собой; легкость входа и выхода с конкретного рынка; доступность рыночной информации в пределах одной отрасли

    Если  в пределах той или иной отрасли цена на один из продуктов повышается, это приводит к повышению спроса на другой продукт. Если компания надеется быть эффективным «игроком» своей отрасли, она должна стремиться максимально чётко определить конкурентные тенденции, существующие в ней.

    Вместо  того чтобы выявлять конкурентов в отрасли, компании могут подходить к этой проблеме с точки зрения рынка. При этом подходе их конкурентами являются компании, выполняющие те же задачи, они стремятся удовлетворить такие же нужды потребителей или предоставить услуги тем же потребителям. Вообще рыночная концепция конкуренции открывает компании глаза на более общий, масштабный набор её реальных и потенциальных конкурентов. Это способствует более эффективному долгосрочному рыночному планированию.

    Ключ  к выявлению конкурентов – сочетание анализа отрасли и рынка с помощью выделения товарно-рыночных сегментов. Для каждого товарно-рыночного сегмента характерны свои конкурентные проблемы и возможности.

    Сегмент рынка – группа потребителей, одинаково  реагирующих на определённый набор маркетинговых стимулов.

    Сегментирование рынка – разделение рынка на группы покупателей с различными потребностями и характером поведения, для обслуживания которых требуются отдельные товары или комплексы маркетинга.

    Существует  множество доводов, которыми обосновывают необходимость сегментирования рынка. Но, пожалуй, главным аргументом служит утверждение, что результаты, достигнутые при сегментировании, увеличивают конкурентные преимущества организации. Это объясняется отличием людей друг от друга. Если бы у всех были одинаковые предпочтения и поведение, то отпала бы нужда в сегментировании рынка, и все мы потребляли бы одинаковые продукты. Однако люди различаются в мотивации, потребностях, в особенностях процесса принятия решений и поведении при покупке. Сегментирование, как способ формирования оптимального торгового ассортимента, осуществляется по следующим параметрам:

- географическому – разделение рынка на разные географические объекты: страны, штаты, регионы, города, микрорайоны.; 
- демографическому – разделение рынка на потребительские группы по таким демографическим признакам, как возраст, пол, размер семьи, этапы жизненного цикла семьи, вероисповедание, раса и национальность; 
- социально-экономические – предполагает деление потребителей по уровню доходов, роду занятия, уровню образования; 
- психографические – разбиение рынка на различные группы по признаку принадлежности к определённому социальному классу, по стилю жизни или личным характеристикам; 
- поведенческие – разбиение рынка на группы потребителей по уровню их знания товаров, отношению к товару, характеру его использования или по реакции на то 

вар.

    Целью проведения маркетинговых исследований позиции организации в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатом исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции организации и ее продуктов по сравнению с другими организациями данной отрасли. Зачастую вопросы определения позиции в конкурентной борьбе рассматриваются только с точки зрения решения второго круга проблем. Хотя, безусловно, прежде всего, необходимо определиться в целом с перспективами данного бизнеса, то есть рассмотреть первый круг проблем. Майкл Портер выделил пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли.

    

    Рисунок 2 – Пять конкурентных сил М. Портера

«Цель стратегии  конкурентной борьбы для предприятия, действующего в какой-либо отрасли, состоит в том, чтобы найти в данной отрасли такую позицию, заняв которую компания сможет наилучшим образом защищаться от действия конкурентных сил или влиять на них с пользой для себя».  
                                                              Майкл Портер

    Первая  конкурентная сила: угроза появления новых конкурентов.

Она касается легкости или трудности, с которой может  столкнуться новый конкурент, появившийся в какой-либо отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе. Портер выявляет семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов на рынок:

1. Экономия за счет масштабов деятельности.
2. Дифференциация продуктов.
3. Потребность в капиталовложениях.
4. Издержки переключения.
5. Доступ к каналам распределения.
6. Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности.
7. Правительственная политика. 
   Вторая конкурентная сила: конкуренция со стороны товаров - заменителей (субститутов).

Данная сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим. Портер отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой в том случае, когда дают покупателям не просто альтернативные, продукты и услуги, но и существенно улучшают соотношение цена/потребительские качества.

    Третья  конкурентная сила: различная способность покупателей добиваться снижения цен.

Покупатели между  собой не равны, они могут влиять на процесс в следующих случаях:

1. Когда они совершают закупки в больших объемах.
2. Когда они существенно заинтересованы в экономии средств.
3. Когда они покупают стандартные продукты или товары, в цену которых входит плата за доставку и обслуживание.
4. Когда они стоят перед необходимостью нести небольшие издержки переключения.
5. Когда они имеют низкие доходы.
6. Когда они сами имеют возможность производить данный продукт.
7. Когда они крайне озабочены качеством приобретаемого продукта.
8. Когда они обладают полной информацией.

    Четвертая конкурентная сила: способность поставщиков добиваться повышения цен.

Способность поставщиков  добиваться повышения цен аналогична способности покупателей добиваться снижения цен. По мнению Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом, в следующих случаях:

1. Когда в отрасли, в которой действуют поставщики, доминируют несколько компаний и существует более высокий уровень концентрации производства, чем в отрасли покупателей.
2. Когда поставщикам не надо бороться с продуктами-заменителями, которые продает их отрасль.
3. Когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя.
4. Когда продукция поставщика в каком-то отношении уникальна или же попытки покупателя найти продукт-заменитель связаны с большими издержками и трудностями.
5. Когда поставщики создают реальную угрозу «форвардной интеграции» – группа поставщиков может стать конкурентом покупателю, используя продаваемые ими ресурсы и (или) продукты для производства товара, который в настоящее время производит покупатель.

    Пятая конкурентная сила: соперничество между ныне действующими конкурентами.

Уровень конкуренции  в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия:

1. В отрасли конкурирует много фирм, или конкурирующие фирмы примерно равны по величине и (или) объему ресурсов, которыми располагают.
2. Данная отрасль развивается медленно.
3. У фирм высокие постоянные издержки.
4. Фирмы несут большие расходы на хранение продукции.
5. Фирмы вынуждены считаться со сроками, в течение которых необходимо продать продукт.
6. Продукт или услугу покупатели воспринимают как товар, имеющийся в изобилии и в разных вариантах, а издержки переключения покупателя с одной разновидности товара на другую или с одного производителя на другого невелики.
7. Производственные мощности приходится наращивать резкими скачками.
8. У конкурентов разные стратегии, различное происхождение, различные люди и т.д.
9. Ставки в конкурентной борьбе высоки.

Портер отмечает, что иностранные компании усложняют конкурентную среду, поскольку они в своей деятельности преследуют иные цели и задачи по сравнению с местными, укоренившимися на рынке фирмами. Сказанное справедливо и в отношении сравнительно новых и небольших фирм, руководимых их собственниками. Такие фирмы могут быть более агрессивными и предприимчивыми.

10. Серьезные препятствия к уходу из отрасли.  
    Капитуляция и уход из бизнеса могут оказаться для фирмы дорогостоящими с экономической, стратегической и (или) эмоциональной точек зрения. Поэтому компании стараются держаться на рынке, даже если им не слишком, выгодно продолжать игру.

 
 
 

1.3 SWOT-анализ предприятия 

       Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

       SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

• Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
• Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;
• Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
• Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

    В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 3, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В  соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны  предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Рисунок 3 – Матрица SWOT-анализа

    Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

    Первый  шаг SWOT-анализа — оценка ваших собственных сил. Первый этап позволяет определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия.

    Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия, вам необходимо:

1. Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;
2. По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что — слабой;
3. Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их  в  матрицу SWOT-анализа (рисунок 3).