Маркетинговый план

       Содержание 

       Введение

       1. Описание компании

       2. Анализ бизнес портфеля. Матрица  БКГ. АВС

       3. Внешний маркетинговый аудит

       3.1. Макро среда. PEST анализ

       3.2. Анализ рынка: объем, рост, тенденции,  товарные предпочтения 

       3.3. Анализ мезо среды: описание  конкурентов (сильные и слабые стороны), потребителей – описание (сегментирование), поставщики. Модель 5-ти конкурентных сил Портера

       4. Внутренний аудит. Оборот, прибыль,  издержки

       5. SWOT. Количественный и качественный анализ

       6. Основополагающая стратегия

       7. Маркетинг микс

       7.1. Товар

       7.2. Цена

       7.3. Продвижение

       7.4. Товародвижение

       Заключение

       Список  литературы

       Приложения 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Введение 

      Одной из главных целей экономического развития России является обеспечение реального и устойчивого роста уровня жизни населения и, исходя из этого, сфере услуг будет уделяться все большее внимание, как на федеральном, так и на региональном уровнях. В настоящее время созданы предпосылки для повышения эффективности предприятий сферы услуг: сформировалась система, базирующаяся на рыночных принципах; доля негосударственного сектора экономики в общем объеме платных услуг в целом по России составляет от 60 до 95 процентов по отдельным видам. Большинство предприятий торговли и общественного питания относятся к малым. Их доля в общем объеме всех малых предприятий составляет 50 процентов. В тоже время торговля и общественное питание стала самой прибыльной отраслью российской экономики. Положительное сальдо возросло в 2002 году до 163 млрд рублей или на 35,3%. Доля прибыльных предприятий увеличилась до 72,4%.

     Вместе  с тем имеется ряд острых проблем, с которыми сталкиваются в своей  деятельности коммерческие предприятия. К ним относится низкий уровень  реальных доходов населения в  большинстве регионов страны, которая  привела к заметному снижению потребления россиянами многих видов услуг, в том числе и социально значимых. Явно недостаточен объем инвестиций в сферу услуг, вследствие чего происходит старение материальной базы, и это оказывает негативное воздействие на развитие этого рынка.

     Москва и Московская область является одним из наиболее экономически развитых субъектов РФ и центром деловой активности страны. По объемам промышленного производства Москва занимает второе место в России после Тюменской области, а по объемам полученной промышленными предприятиями прибыли - первое. Доходы населения города самые высокие в РФ и существенно опережают общероссийский уровень, а по объемам оптовой и розничной торговли Москва также со значительным отрывом занимает первое место в России. Данные факторы делают Москву одним из наиболее инвестиционно-привлекательных регионов страны.

     Создание  необходимых условий для удовлетворения потребностей людей в полноценном  питании по месту работы, учебы, жительства и отдыха, повышение качества обслуживания и предоставление дополнительных услуг предприятиями общественного питания — важнейшие социально-экономические задачи государства. Первостепенное значение в этом отношении приобретает комплекс мероприятий, направленных на рациональную организацию сети предприятий общественного питания, строительство новых предприятий и реконструкцию действующих, внедрение прогрессивных технологий и форм обслуживания.

       Цель  работы – разработать стратегический маркетинговый план на примере ресторана ООО «Milano».

       Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. Дать общее описание компании
2. Провести анализ бизнес портфеля
3. Провести внешний маркетинговый аудит в разрезе макро и мезо среды
4. Привести модель 5-ти конкурентных сил Портера
5. Провести внутренний аудит основных финансовых показателей
6. Сделать SWOT анализ
7. Рассмотреть основополагающие стратегии
8. Привести план маркетинг микс

       Объектом  исследования является ресторан ООО «Milano». 

      1. Описание компании 

      Объектом  исследования стало предприятие  общественного питания ООО «Milano». Предприятие расположено в московской области г.Щелково, Пролетарский пр-т, д.10.

      Кухня в ресторане смешанная и разнообразная. Преобладает – итальянская кухня (пицца, спагетти)  Каждый будний день с 12:00 до 16:00 – сытный бизнес-ланч.

      В ООО «Milano» можно отметить день рождения, свадьбу или любой другой праздник. Специальные банкетные блюда поражают красотой и великолепием вкуса. В ресторане можно провести деловые переговоры и вечеринку с друзьями, назначить важную встречу.

      ООО «Milano» является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

      Основной  целью своей деятельности, являясь коммерческой организацией, ресторан преследует извлечение прибыли.

      Предметом деятельности ООО «Milano» является:

• организация общественного питания;
• деятельность по производству, выпуску, реализации и организации потребления продукции общественного питания, пищевой продукции и полуфабрикатов, в т.ч. колбасных изделий и копченостей, обеденной продукции, горячих, холодных, десертных блюд, закусок и напитков; а также реализация продовольственных товаров, не подлежащих длительному хранению, икры осетровых и лососевых рыб, готовой деликатесной продукции, и т.п.;
• организация и эксплуатация хлебопекарен и кондитерских производств, выпечка и реализация хлебобулочных и иных мучных и кондитерских изделий;
• организация досуга людей, создание, содержание и эксплуатация бильярдных залов, игорных комплексов и автоматов, а также работа по другим направлениям индустрии развлечений;
• проведение банкетов, обслуживание свадеб, юбилеев, торжеств и ритуалов;
• оказание сервисных услуг по заказам населения.

      На  рисунке Приложения 1 представлена организационная структура ООО  «Milano».

      Организационная структура управления ресторана  линейно-функциональная. Возглавляет  работу ресторана директор. Он несет  полную ответственность за организацию  хозяйственной деятельности ресторана, исполнение договоров и соглашений.  

      2. Анализ бизнес  портфеля. Матрица  БКГ. АВС

      Для анализа бизнес портфеля используем матрицу БКГ и метод АВС анализа.

      Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось). Для построения матрицы рассмотрим таблицу 1.

      Таблица 1. Данные для построения матрицы

 

     Как видно из таблицы, лидером меню ООО  «Milano» являются горячие закуски, которые и в будни и в праздники занимают значительный удельный вес в реализации.

     Темп  роста объёма продаж в среднем  по отрасли составляет около 15%.

     

      Рост рынка 
 
 

      Рис.1. Матрица БКГ для ассортимента ООО «Milano» 

        К группе “Звезды” модно отнести  следующие группы ассортимента: холодные и горячие закуски.

      К группе “Дойные коровы” можно отнести блюда приготовленные на мангале, так  как их стоимость велика.

      К группе “Трудный ребенок” можно отнести  салаты и супы. Именно на эту группу должны быть направлены усилия маркетологов.

      К группе “ Собака” относиться горячие блюда. Темп роста низкий, продукт, как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться.

     АВС анализ проведем в разрезе вида продукции.

     АВС анализ проведем в разрезе двух факторов:

1. по видам услуг
2. по потенциальным клиентам

     Ресторан ООО «Milano» на сегодняшний день осуществляет 3 вида услуг. Необходимо определить, какие услуги развивать в дальнейшем, так как инвестиционных возможностей ресторана не хватает на развитие всех направлений. Данные основываются на анализе ранка ресторанов данного формата. АВС анализ в разрезе стратегии услуг продвижения представлен на рис.2.

     Рис.2. АВС анализ в разрезе стратегии  услуг 

     Выводы  на основе анализа:

• Основные инвестиции – услуги А, С
• Услуга В – неоднозначная позиция; поддерживающие инвестиции с перспективой их перехода в приоритетные

АВС –анализ по клиентам (рис.3):

     Рис.3. АВС анализ сегментации клиентов ресторана  

     Выводы  на основе анализа:

• Основная группа - А
• Группа С – неперспективная.

     Следовательно, стратегия развития услуг ресторана должна быть ориентирована на клиентов группы А.

     На  рынке ресторанного бизнеса ООО  «Milano» имеет ряд преимуществ по сравнению с другими ресторанами Московской области:

• гарантированное высокое качество еды и напитков;
• гарантированное качество обслуживания;
• высокая скорость обслуживания;
• возможность выбора максимально широкого ассортимента блюд;
• прекрасный позитивный интерьер;
• повышенная комфортность пребывания в обеденном зале.

 
 

       3. Внешний маркетинговый  аудит 

       3.1. Макро среда. PEST анализ

       Для оценки макроэкономических факторов, которые в ближайшие несколько  лет, будут оказывать влияние  на российский рынок общественного  питания, проведем PEST анализ. PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на ту или иную сферу деятельности.

      При анализе макросреды предприятия  сферы общественного питания  применим методику составления и  анализа экспертных оценок. Для каждого  отдельного фактора макросреды выделялись наиболее существенные критерии, которые были внесены в опросные листы. В опросных листах группа экспертов проставляла не только степень влияния того или иного критерия на деятельность компании, но и тенденцию (вектор) влияния данного критерия как благотворного (вектор со знаком «+») или отрицательного (вектор со знаком «-»). В качестве группы экспертов выступали сотрудники компании (менеджмент и рядовой персонал), клиенты компании, сотрудники ведущих операторов рынка.