Маркетинговый план

       По ценовой политике (размеру среднего чека) рынок общественного питания как правило сегментируют на 5 основных сегментов: Street Food (со средним чеком 100 рублей), Fast Food / QSR) (со средним чеком 250 рублей), Quick&Casual / Fast Casual (со средним чеком 600 рублей), Casual Dining (со средним чеком 500-1000 рублей), Fine Dining (свыше со средним чеком свыше 1000 рублей).

       В структуре сетевого сегмента наибольшую долю по количеству заведений занимают заведения низкого ценового сегмента Street Food и Fast Food - 39% и 30% соответственно, демократичному ценовому сегменту принадлежит 31% рынка.

       В 2010 году в крупнейших городах России работало 393 российских и международных  сетей заведений общественного  питания (объединяющих под одним  брендом 3 и более точки), а на 10 крупнейших сетей приходилось около 30% от общего количества сетевых заведений общественного питания, работающих на территории России.

       В ближнесрочной перспективе ситуация не изменится - доля демократичных заведений  в структуре московского общепита будет только увеличиваться, а сегмент fine dining будет стагнировать. 
 

       3.3. Анализ мезо среды:  описание конкурентов  (сильные и слабые  стороны), потребителей  – описание (сегментирование), поставщики. Модель 5-ти  конкурентных сил  Портера

      Рассмотрим  основные факторы, определяющие уровень конкуренции в отрасли согласно модели «Пять сил конкуренции» в отрасли М.Портера.

1. В районе Пролетарского проспекта, где расположено исследуемое предприятие, конкурируют 4 компании приблизительно равной силы. В принципе интенсивность конкуренции небольшая, что обуславливается небольшим количеством конкурентов – 2 балла
2. Изменение платежеспособного спроса в сторону уменьшения (последствие финансового кризиса) обостряет конкуренцию - 3 балла
3. Степень стандартизации товара действует в направлении увеличения конкуренции. Но с увеличением степени дифференциации степень конкурентной борьбы несколько снизится – 3 балла
4. Барьеры ухода с рынка отсутствуют, так же как и барьеры проникновения на рынок, что говорит о потенциально высоком уровне конкуренции – 3 балла
5. Ситуация на смежных товарных рынках не оказывает влияние на конкурентную борьбу на рассматриваемом рынке, а значит данный фактор не представляет для нас опасности – 2 балла
6. Общность стратегических установок конкурентов повышает конкуренцию – 3 балла
7. Спрос в данной сфере, по прогнозам аналитиков, будет расти, что говорит о привлекательности данного рынка и вызовет новый приток конкурентов – 3 балла

      Итого, сумма баллов всех факторов 1-ой Портеровской силы составила – 19 баллов.

      Рассмотрим, каким образом на уровне конкуренции в отрасли сказывается «влияние потенциальных конкурентов»

       Для новых конкурентов не возникает  больших трудностей выйти на рынок (3 балла), а отсутствие отраслевых преимуществ  еще больше облегчает им эту задачу (3 балла). Низкий уровень барьеров выхода на рынок, усложняет жизнь находящимся внутри отрасли предприятиям.

       Итого – 6 баллов

       Факторы, образующие группу «Влияние поставщиков» проявляются следующим образом.

       Большое количество поставщиков связано  с незначительными издержками при переходе от одного поставщика к другому и не оказывает влияние на уровень конкуренции в отрасли – 1 балл

       Группа  факторов «Влияние покупателей» представлена следующим образом.

       До 70% мужчин и более 45% женщин являются постоянными посетителями ресторанов. А это говорит о значимости данного товара у потребителя, которое ослабевает влияние покупателя – 1 балл

       Как показало исследование, потребителей со статусом вышесреднего и высокого около 31% (620 000), то есть 1/3 от всего населения г.Москва. Это небольшое число определяет сильную степень влияния данных потребителей на конкуренцию в отрасли – 2 балла

       Однородность  товара также приводит к усилению конкуренции на рынке – 3 балла

       Каждому из факторов, характеризующих конкуренцию  на рынке был присвоен балл (1-отсутствие фактора, 2 –слабовыраженный фактор, 3- фактор проявляется четко).

       Краткий  перечень конкурентных факторов успеха (КФУ) представленных компаний:

       1.Выгодное  месторасположение (рядом с Щелковским шоссе, и крупным ТД «Щелково» (КЭМП)

       2.Наличие лицензии, сертификатов соответствия

       3.Яркая,  привлекающая внимание вывеска

       4.Красивые, уютный интерьер

       5.Быстрое  и качественное исполнение заказов  клиентов

       6.Широкий  ассортимент блюд и представленных  кухонь

       7.Наличие  постоянных клиентов

       8.Возможная  доставка на дом и в офисы

       9.Привлекательный  дизайн и упаковка доставленных  продуктов

       10.Профессиональная  подготовка персонала, наличие  творческого потенциала

       11.Профессиональный  рост первого руководителя предприятия 

       12.Маркетинговая  деятельность

       Для того чтобы теперь выявить конкурентные преимущества проведем невзвешенную оценку х конкурентов по каждому ключевому  фактору – Приложение 3

      Таблица 7. Общая невзвешенная оценка

      Для того чтобы проанализировать конкурентную силу надо провести взвешенную оценку, путем присваивания дополнительного веса каждому ключевому фактору – Приложение 4

     Таблица 8. Общая взвешенная оценка

     Проведя сравнительный анализ конкурентной силы, общая взвешенная и невзвешеннная  оценки показала, что самую сильную  конкуренцию «Milano»  составляет компания «Солнце Италии».

     В результате проведенного анализа выявлены следующие слабые места ООО «Milano»:

1. Состояние маркетинга на предприятии оценивается как развивающийся маркетинг, утверждению которого препятствует низкая квалификация менеджеров в данной области.
2. Отсутствие стратегического планирования в практике работы предприятия.

     Оценив  конкурентную силу всех лидирующих участников рынка результаты показывают, что «Milano»  в настоящий момент,  находится на первом месте, что говорит о его потенциальном росте, но по некоторым позициям он, все же, уступает своим конкурентам. Далее в работе, результаты данного анализа помогут разработать видение стратегического потенциала компании на принятый период горизонта стратегии, а также запланировать меры, реализация которых позволит повысить объемы продаж.

     Анализ  основных клиентов ресторана был  проведен на по результатам анкеты, представленной в Приложение 5.

     Типичные  посетители ресторана ООО «Milano» - молодые мужчины и женщины (в возрасте до 35 лет) с высшим образованием, каждый второй - женат или замужем. Большинство посетителей ресторана ООО «Milano» изучаемого сегмента - люди работающие. Чаще всего это специалисты с высшим образованием, каждый пятый посетитель - менеджер высшего звена, а каждый четвертый - служащий. Ежемесячный доход типичного посетителя ресторана ООО «Milano» составляет 1001 - 1500$ - Приложение 6.

       Особое  внимание хотелось бы уделить изучению посетителей ресторана в обеденное  время. Типичным посетителем ресторана  в обеденное время является мужчина (65%) среднего возраста (35-40 лет), офисный  работник, с ежемесячным доходом  от 1000 долл. Как показывает практика, молодые люди (до 28 лет) если и посещают ресторан во время рабочего полдня, то делают это эпизодически, и только "за компанию". Большинство из них, при отсутствии организованного питания на работе, предпочитают "перехватывать" пищу в уличных fast-food. Молодые женщины чаще покупают готовые салаты и выпечку в ближайших торговых точках и обедают на своем рабочем месте. Мужчины среднего и старшего возраста гораздо больше озабочены поддержанием своего здоровья полноценным питанием. В большинстве случаев их доходы позволяют не экономить на обеде. Кроме того, они чаще, чем женщины, имеют в своем распоряжении автомобиль, поэтому готовы отправиться на обед в ресторан, расположенный вне зоны пешей досягаемости. Женщины среднего и старшего возраста, если и выбирают ресторан для ежедневного питания, обычно останавливаются на близко расположенном к месту работы. 

       4. Внутренний аудит.  Оборот, прибыль,  издержки 

       В таблице 9 представлены основные технико-экономические  показатели ООО «Milano».

       Как показывают данные таблицы 9, выручка от реализации продукции в 2009 г. по сравнению с 2008 г. уменьшилась на 540 тыс.руб. или на 1,1%. Себестоимость продукции при этом удалось сократить на 490 тыс.руб. или на 1,4%. За счет опережающего темпа роста выручки от реализации по сравнению с себестоимостью продукции, затраты на 1 рубль реализации сократились в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 1 коп. Валовая прибыль предприятия сократилась за 2008 - 2009 гг. на 50 тыс.руб. или на 0,4%.

       Таблица 9. Технико-экономические показатели ООО «Milano» 2008-2009гг.