Управленческие отношения руководителя и работника

     -способностью к обучению и развитию;

     -способностью быть лидером.

     Технология  управления персоналом охватывает широкий  спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при  приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала.

     Управление  персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

     Работники отдела управления персоналом должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспективы  ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом в организации.

     Эффективность системы управления персоналом организации  - это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации [20,с.251].

     Эффективная деятельность организации требует  выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д.

     Управление  любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации [14,с.186].

     Очевидно, что по мере деактуализации первого  вида управления организацией на этапе  стабилизации экономики проблема управления людьми будет становиться все  более насущной. Причина заключается  в том, что в конечном счете  конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий. Организовать же такой труд до последнего времени у нас так и не сумели. Очевидно, что в рамках стратегического менеджмента предстоит кардинальным образом решить эту проблему уже в ближайшем будущем. Но для этого следует отыскать именно тот инструмент, который позволит соединить в единый неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию активного труда персонала - как руководителей, так и рядовых сотрудников.

     Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является “не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом” [25,с.139]. К сожалению, все разработанные и примененные в советское время системы оценки не получили значительного распространения и не дали предполагаемого эффекта не только по причине забюрократизированной системы управления экономикой, но и собственного несовершенства.

     Итак, камнем формирования механизма управления организацией через управление персоналом организации является разработка оценки труда всех без исключения категорий работников. Именно этой оценке на данном этапе и предстоит уделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы к формированию ее параметров, включая специфический опыт развитый стран.

     Основой любой организации и ее главным  богатством являются люди. Было время, когда считалось, что машина, автомат  или робот вытеснят человека из большинства  организаций и окончательно утвердят примат техники над работником. Однако, хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека почти полностью или даже полностью из отдельных подразделений организаций, роль и значение человека в организации не только не упали, но даже и увеличились. При этом человек стал не только самым ценным "ресурсом" организации, но и самым дорогостоящим. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах деятельности, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Все это является одной стороной взаимодействия человека и организации. Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, на то, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией.

     Таким образом, подавляющее большинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в организациях. Начиная с яслей и кончая домом для престарелых, человек сознательно или бессознательно, добровольно или по принуждению, заинтересованно или с полной апатией включается в жизнь организации, живет по ее законам, взаимодействует с другими членами организации, отдавая что-то организации, но получая от нее также что-то в обмен.

     Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами  этого взаимодействия, касающимися  того, чем он должен жертвовать для  интересов организации, что, когда  и в каких объемах он должен делать в организации, в каких условиях функционировать в организации, с кем и сколько времени взаимодействовать, что будет давать ему организация и т.п. От этого и ряда других факторов зависит удовлетворенность человека взаимодействием с организацией, его отношение к организации и его вклад в деятельность организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.   Личность руководителя и его роль в выстраивании взаимоотношений с сотрудниками

     Роль  личности руководителя в организации  чрезвычайна высока, на сколько, он активен, целеустремлен, гибок во взаимоотношении с людьми зависит успех и жизнеспособность организации на рынке.

     Формирование человека и его личности происходит в процессе общения. Экспериментально доказано, что если маленький ребенок лишен общения с взрослым человеком то это приводит не только к развитию психических и физических аномалий, но и к его смерти. Общение это ключевой фактор воспитания личности человека. Взаимодействуя с другими людьми, мы познаем не только окружающий мир, но и свой собственный. Если говорить об узловых способностях руководителей, то большинство из них лежат в умении строить коммуникации со своими сотрудниками. Общение это суть работы руководителя, а разговор с сотрудником это нематериальный живой продукт, от качества которого зависит успех и развитие организации. Множество психологических экспериментов доказали, что чем выше коммуникационные навыки руководителя, тем выше производительность труда сотрудников, а стало быть и прибыль компании. Общение включает множество фаз и среди них установление контакта и развитие доверительных отношений между общающимися людьми. Доверие реализуются путем установления и поддержания обратной связи между руководителем и подчиненным. По средствам обратной связи руководитель информирует, стимулирует и оценивает работу подчиненных, организуя тем самым статусную роль сотрудника и его продвижение в организации. Такая личностная характеристика руководителя как желание доверять своему персоналу чрезвычайна важна, именно на ней будет построено делегирование ответственности и полномочий и, следовательно, карьерный рост сотрудников. Если хоть одна из фаз общения нарушена, то руководитель обкрадывает себя, организацию и своих сотрудников.

     Рассмотрим влияние на работу подчиненных характера руководителя. Мне нравится описание структуры характера, которое дает в своей монографии «Если хочешь быть счастливым» Михаил Литвак. Согласно его подходу, описание характера возможно по четырем параметрам: «Я» (отношение к себе), «ВЫ» (отношение к близким), «ОНИ» (отношение к людям вообще) и «ТРУД» (отношение к предметной деятельности). При оценке личности человека каждый из параметров может быть оценен как «+» или как «-». Знак «+» означает благополучие в данном параметре характера, а знак «-» означает, что данная позиция по каким-то причинам ослаблена и является так называемой зоной развития, ресурсом развития конкретной личности, и компании в целом.

     Литвак  проводит следующую аналогию: если у личности благополучны все четыре указанные позиции, то ее можно представить  себе в виде устойчивого стула, все 4 ножки которого равны по длине. Если же имеется неблагополучие хотя бы в одной из позиций структуры характера, то об устойчивости личности говорить преждевременно. Человек с такой структурой характера тратит очень много энергии на сохранение равновесия, на обеспечение устойчивости, чрезмерный самоконтроль и пр. На стуле с разными по длине ножками нельзя расслабиться, иначе на нем не устоишь. Нужно ли говорить о том, что человек с такой неустойчивой структурой личности не реализует себя в полной мере, а, возможно, даже не подозревает о возможностях, заложенных в нем самой природой?

     Руководитель  с позицией «Я+» считает себя благополучной  личностью. Это значит, что собственные  неудачи или ошибки вызывают у  такого человека не парализующее чувство  вины, а мотивирующее чувство досады, сопровождающееся желанием что-то изменить. Такой человек доверяет себе. У него может быть высокий уровень притязаний, ведь он верит в свои силы. Он «замахивается» на то, чтобы проявлять себя. Он ощущает себя вправе «вносить свою лепту». У него в целом достаточно оптимистическая жизненная позиция. Он уделяет время своему личностному росту и физическому здоровью. Он нравится себе, и поэтому у него нет желания нравиться всем. Такому руководителю не нужно утверждаться за счет других.

     А вот руководителю, обладающий оценкой «Я-», требуется постоянное подтверждение лояльности со стороны сотрудников. Сотрудники подвергаются самым настоящим испытаниям на преданность руководителю лично, так как у него отсутствует внутреннее принятие самого себя. Такой руководитель не верит в себя и в свою способность управлять, учитывая интересы подчиненных. В основном он манипулирует. Вместо четкого построения, корректировки и отслеживания технологии работы и разумного контроля за выполнением подчиненными своих функций, такие руководители требуют от своих сотрудников, прежде всего, личной преданности. Не удивительно, что угодить им достаточно трудно.

     Например, сотрудник А прекрасно справился  со своим заданием, а сотрудник  Б допустил ошибку в своей работе. Руководитель с «Я+» останется спокоен и в первом, и во втором случае. В первом случае не будет эйфории, а во втором - проклятий. В случае с сотрудником А он порадуется тому, что правильно оценил ситуацию (т.е. решил, кому, что, когда поручить и пр.), а в случае с сотрудником Б он будет искать свои упущения и соответственно реагировать на ситуацию, изменяя себя, корректируя собственные оценки ситуации, ожидания от сотрудника Б и т.д., и будет доволен, когда примет новое решение. То есть в обоих случаях руководитель с «Я+» внутренне останется спокойным. Ведь он ощущает в себе силу изменять ситуацию для достижения своей цели за счет изменения собственного поведения, то есть управлять [4,с.89].

     Руководитель  с «Я-», скорее всего, останется недоволен  в обоих случаях. В случае с сотрудником А он может начать видеть угрозу своему авторитету, а в случае с сотрудником Б будет винить себя в том, что «работает с такими идиотами». И, если проследить типичную историю чуть дальше, такой руководитель может потерять перспективного сотрудника А и продолжать терпеть повторяющиеся ошибки сотрудника Б. То есть даже когда у такого руководителя будет реальный успех, как в случае с хорошей работой сотрудника А, он будет считать его скорее случайным, а вот неудачами ошибкам руководитель с «Я-» придает силу закономерностей.

     Психологический комфорт в коллективе возможен только под руководством руководителя с  позицией «ВЫ+». Руководитель с позицией «ВЫ+» считает свое ближнее окружение  людьми благополучными, он уважает  свое ближнее окружение. Такой человек доверяет своему «ближнему кругу», доброжелательно настроен, в определенной степени привязан к своим близким, друзьям, коллегам. Он интересуется ими, он заинтересован в их развитии. Такой руководитель не администрирует, а управляет. Его не боятся, а уважают. Это вовсе не значит, что он не контролирует работу подчиненных и не дает им обратную связь. Напротив, такой руководитель отстаивает свои интересы и учитывает при этом и интересы своего окружения. Его критика конструктивна, она направлена не на личность, а на поступок. Он быстро дает любую обратную связь, так как считает окружающих его людей умными и способными понять его. Вообще руководитель с позицией «ВЫ+» учитывает естественную потребность любого подчиненного быть в чем-то первым, доверяет своим подчиненным, дает им возможность расти и личностно, и профессионально.