Шпаргалка по "Менеджменту"

Все перечисленные принципы делают поведение работников орг-ции предсказуемым. Это помогает руководству координировать де-ть работников и отдельных подразделений.

ВСЕОБЩАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ НАУКА (ТЕКТОЛОГИЯ) А. А.БОГДАНОВА

Делались многочисленные попытки создать единую организационную науку. Наиболее значительную из них считают созданную А.А. Богдановым «Всеобщая организационная наука (Тектология)». Всякую человеческую де-ть - техническую, общественную - можно рассматривать как некоторый материал организационного опыта и исследовать с орг-ой точки зрения. Исходным пунктом тектологии является признание необходимости подходить к исследованию любого явления с точки зрения его орг-ции. Тектология и общая теория систем - это науки об организованности, системности явлений. Тектология как общая теория включает в сферу своего внимания не только кибернетические принципы, т.е. принципы упр-я информац-ми системами, но и вопросы субординации систем (иерархических порядков), вопросы их распада и возникновения, обмена с внешней средой веществом и энергией. Область тектологии - все формы орг-ции в природе и человеческой де-ти, - «предельное расширение любой теории систем».

16. Организационная культура .организационное проектирование

Организационная культура - это набор убеждений, верований, ценностей и норм, кот. разделяет большинство работников орг-ции.

Виды ОК:

Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, ко. принимаются большинством членов орг-ции. Это макроподход к культуре, кот. выражает отличительную ха-ку ор-ции.

Субкультуры получают развитие в крупных орг-циях и отражают общие проблемы, ситуации, с кот. сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или гориз-но.

Структура ОК:

Е. Шейн выделяет три уровня: поверхностный, внутренний и глубинный.

поверхностный уровень (включает такие внешние организ. хар-ки, как продукция/услуги, оказываемые орг-цией, используемая технология, наблюдаемое поведение раб-иков, формальное языковое общение, лозунги и т.п.)

внутренний уровень. (На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке.

глубинный уровень (включает базовые предположения, кот. трудно осознать даже самим членам орг-ции без специального сосредоточения на этом вопросе: бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.)

Организационная культура – сов-ть общих ценностей и норм поведения, кот. известны, признаваемы и реализуемы всеми сотрудниками орг-ции в своем поведении. Орг-ная культура не может заимствоваться или внедряться, поскольку в ней уникально отражается и сочетается половозрастной состав коллектива, отраслевая и географическая специфика, межличностные отношения, традиции и опыт, общие воспоминания. Основными эл-ми орг. культуры явл-ся философия орг-ции, базовые цели и кодекс поведения.

Организ-ное проектирование – это проектирование новых орг-ций, структурное преобразование деят-ти уже существующих орг-ций, а также формирование их организационных структур.

Основная цель ОП - помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в орг-циях и получать от этого большее удовлетворение.

В процессе проектирования опред-ся пропорции м/у элементами системы, их размещение, установлены рациональные связи, регламентировано функционирование эл-тов во времени.

Продуктами организационного проектирования явл-ся любые организационные нововведения, т.е. новые системы, структуры и процессы в различных сферах (в экономике, политике, образовании, культуре, науке, и др).

Организационное проектирование м/б направлено:

—  на создание новой системы или процесса;

—  частичное усовершенствование системы или процесса;

—  их радикальное преобразование.

17.Конкурентные преимущества организации и их виды.

Под конкурентными преимуществами понимаются факторы, использование кот. в конкретной ситуации (на данном рынке, в опред. срок и пр.) позволяет фирме преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Конкурентные преимущества д/б существенными, динамичными, трансформироваться с учетом изменения запросов потребителей. Д/удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений.

классификация конкурентных преимуществ.

1. С точки зрения состояния в каждый данный момент: потенциальные и реальные

2.С точки зрения периода существования: стратегическими, сохраняющимися не менее 2-3 лет, и тактическими, обеспечивающими текущее превосходство на период до года.

3. С точки зрения источника: высокого и низкого ранга.

Преимущества высокого ранга – связаны с наличием у пр-тия хорошей репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, современным мен-том, долговременными связями с покупателями и т.д. Преимущества низкого ранга – связаны с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т.д. Они менее устойчивы, т.к. м/б скопированы конкурентами.

Источники КП:

1. Высокая обеспеченность рабочей силой, капиталом, природными ресурсами и их дешевизна (самое неблагоприятное положение по фактору - его большая ст-ть).

2. Обладание уникальными знаниями (патентами, лицензиями, ноу-хау и пр.), постоянные контакты с научными учреждениями).

3. Удобное территориальное размещение.

4. Наличие поддерживающих отраслей, обеспечивающих фирму на выгодных условиях материальными ресурсами, оборудованием, инф-цией, технологиями.

5. Высокий уровень национального спроса на продукцию фирмы.

6. Обладание всесторонней точной инф-цией о ситуации на рынке (потребностях, тенденциях их изменения, осн. конкурентах), позволяющей правильно выбрать рыночный сегмент и стратегию и успешно ее реализовывать.

7. Создание надежных каналов сбыта, доступность потребителю, умелая реклама.

8. Имидж (популярность, благосклонность клиентов, наличие известной торговой марки).

9. Меры государственной поддержки данного вида пр-ва, связи рук-ва в экономич. и политических кругах.

10. Способность компании организовывать эффективное пр-во и сбыт (т. е. функционирование всех эл-тов цепочки ценностей).

11. Высокое качество и широкий ассортимент продукции, низкие затраты, хорошая организация обслуживания и пр.

Жизненный цикл конкурентного преимущества состоит из 3-х фаз: формирование; использование и развитие; разрушение.

18Диверсификация, ее содержание и виды.

Диверсификация (от лат.– изменение, разнообразие) –распространение хоз. Деят-ти на новые сферы (расширение асс-та производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деят-ти и т. д.). В узком смысле под диверсификацией понимается проникновение пр-тий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деят-ти. В рез-те диверсификации пр-тия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы и конгломераты.

    Разделяют связанную и несвязанную) диверсификацию, Связанная диверсификация м/б вертикальной или горизонтальной

Вертикальная интеграция, или связанная вертикальная диверсификация,— процесс приобретения или включения в состав пр-тия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса. В рез-те вертикальной интеграции происходит объединение фирм, находящихся на различных этапах производственного процесса. При этом возможны разные типы вертикальной интеграции:

- полная интеграция производственной деят-ти;

частичная интеграция, в этом случае часть продукции изготавливается на пр-тии, а часть — закупается у др. пр-тий;

- квазиинтеграция — создание альянсов м/у компаниями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собст-ти.

При обратной интеграции пр-тие присоединяет ф-ции, кот. ранее выполнялись поставщиками. Целью такой интеграции м/б защита стратегически важного источника сырья либо доступ к новой технологии, важной д/базовой деят-ти.

При прямой интеграции приобретаются транспортные, сервисные службы, каналы сбыта и др. функциональные службы, связанные с основной деят-тью фирмы.

Горизонтальная интеграция- объединение пр-тий, работающих и конкурирующих в одной области деят-ти. Гл. целью явл-ся усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения опред-х конкурентов/установления контроля над ними

Латеральная (несвязанная) диверсификация – это охват таких направлений деят-ти, кот. не имеют прямой непосредственной связи с основной  деят-тью пр-тия. Диверсификация оправданна, если возможности д/интеграции ограничены или отсутствуют, либо позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что рынок базовой продукции находится в состоянии спада.

19.Стратегии достижения конкурентных преимуществ.

Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деят-ти пр-тия на опред. товарном рынке. Конкурентные преимущества позволяют пр-тию иметь рентабельность выше средней д/фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества пр-тия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность:

- за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для престижной продукции),

- предложения товаров более высокого кач-ва или с набором услуг.

Наиболее общие направления достижения конкурентных преимуществ:

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные эл-ты товара или услуги и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Цель - поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. Это агрессивная стратегия, направленная на достижение эфф-ти пр-ва и обеспечения жесткого контроля всех видов расходов, т. е. это внутренняя стратегия, или стратегия операционной эфф-ти.

Дифференциация продукции означает способность пр-тия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня кач-ва, наличия его особых хар-к, методов сбыта, послепродажного обслуживания. При дифференциации продукции себест-ть повышается, но затраты имеют второстепенную роль, т.к. компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены. Тем самым дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, «разойтись» с конкурентами по разным рыночным сегментам.

Продуктовая дифференциация — это предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном лучшим, чем у конкурентов.

Сервисная дифференциация — это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание).

Дифференциация персонала — это наем и тренинг персонала, кот. осуществляет свои ф-ции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов.

Дифференциация имиджа — это создание имиджа орг-ции и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.. При использовании дифференциации имиджа фирма может выпускать продукцию под разными торговыми марками д/различных сегментов рынка.

Стратегия узкой специализации, можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деят-ти с резко очерченным кругом потребителей..

Стратегия первопроходца, означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу.

Стратегия синергизма — это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух и более бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Значение стратегии в том, что она помогает получить более высокую рентабельность пр-ва при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.

20.Стратегический анализ конкурентов.

Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах кот.возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также д/оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов. Осуществление такого анализа связано с обработкой обширной инф-ции, кот. необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соответствующие выводы. Создание системы по изучению конкурентов требует больших вложений ср-в.

Анализ конкурентов должен выявить:

Общее состояние конкуренции (острота, масштабы, степень государственного регулирования); гл. факторы успеха в конкурентной борьбе; самых опасных конкурентов.

Направлениями изучения конкурентов м/б следующие:

Объем и кач-во выпускаемой продукции (ближайшие конкуренты производят аналогичные товары и услуги в сравнимых объемах).

Обеспеченность ресурсами, в том числе финансовыми, сильные и слабые стороны, создаваемые угрозы, основные цели, действия на рынке (поглощение конкурентов; внутренний рост с целью их вытеснения; приобретение доли рынка соперников; удержание своей доли; ее сокращение под натиском более сильных фирм), масштабы соперничества (местные, региональные, национальные, глобальные).