Организация маркетинговой деятельности в компании, планирование и контроль

3

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ПЕТРОЗАВОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

кафедра менеджмента

Курсовая работа

по предмету «Маркетинг»

На тему: « Организация маркетинговой деятельности в компании, планирование и контроль»

Петрозаводск

2010

Содержание

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

1. Маркетинговая деятельность в компании. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

1.1.   Организация и планирование маркетинговой деятельности в компании . . . . . . 5

1.2.   Контроль маркетинговой деятельности в компании. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

2. Маркетинговая деятельность банка. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

2.1. Организация и планирование маркетинговой деятельности банка . . . . . . . . . . 23

2.2. Контроль как заключительный этап планирования маркетинга банка . . . . . . . 27

Заключение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32

Список использованных источников. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34

Приложения. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Введение

Выход из глубочайшего экономического кризиса, надолго поразившего экономику России, когда-то казавшуюся оазисом стабильности и благополучия, невозможен без квалифицированного анализа причин, спровоцировавших этот кризис, и, конечно невозможен без приобщения к достижениям мировой экономической мысли.

Выросшее значение рынка, усилие роли сферы обращения в процессе воспроизводства явилось причиной признания, в практике промышленных и торговых фирм, концепции маркетинга. Маркетинг символизирует новую ступень во взаимосвязи сфер производства и обращения, отражает необходимость учета разнообразных, быстро меняющихся общественных и индивидуальных приоритетов и потребностей.

Маркетинг является важнейшим направлением в деятельности любого современного предприятия. Его применение способствует достижению соответствия между ожиданиями потребителей и возможностями (ресурсами) предприятия. Маркетинговая деятельность включает в себя огромное количество выполняемых функций, таких как: проведение маркетинговых исследований, сегментацию рынка, изучение потребителей, определение позиции продуктов на рынке и многое-многое другое. Но разрозненное их выполнение не приводит ни к чему иному, как к растрачиванию маркетингового бюджета. Только тщательно запланированная и целенаправленная маркетинговая деятельность, может привести организацию к положительным финансовым результатам.

    Маркетинговая деятельность - это основа комплексного решения своих задач: поиск потребителя, определения собственных возможностей, оценка уровня конкурентоспособности фирмы и продукции.

Целью курсовой работы является анализ организации маркетинговой деятельности в компании, планирование и контроль.

Для реализации данной цели в курсовой работе определены следующее задачи:

1.       Рассмотреть организацию и планирование маркетинговой деятельности в компании;

2.       Рассмотреть, как осуществляется контроль маркетинговой деятельности в компании;

3.       Изучить маркетинговую деятельность банка.

В первой главе я рассмотрела в общем маркетинговую деятельность в компании, планирование и контроль, а во второй главе на примере маркетинговой деятельности банка.

В качестве основных информационных источников в настоящей курсовой работе использовались научные труды как отечественных, так и западных ученых: Голубков Е., Попова Ю.Ф., Конев И.П., Панибратов А., Стати М., Котлер Ф. и другие.

1. Маркетинговая деятельность в компании

1.1. Организация и планирование маркетинговой деятельности в компании

Еще в 1968 г. в «Маркетинг журнале» была опубликована статья  с призывом: «Не организуйте отделов по маркетингу!». Категоричность этого требования объяснялась просто: автор требовал от всех отделов, всех сотрудников мыслить и действовать с ориентацией на рынок, на потребителя. Это отрицающее по форме, но максималистски утверждающее маркетинг по своей сути требование вызывает наряду с симпатиями только одно, но существенное возражение: хороший маркетинг должны делать все-таки специалисты. Наряду с широким кругом сторонников и активистов он нуждается в однозначно профессиональной постановке задач и в соответствующей организации.

Исторически сложилось, что первой должностью на предприятии, имевшей определенное отношение к выполнению функций - предше­ственников маркетинга, стала должность коммерческого директора (за­местителя директора по сбыту, начальника отдела сбыта). С усложнени­ем процесса продаж коммерческий директор, как правило, обзаводился  ассистентом. В его функции входило:

               планирование продажи путем соответствующего сравнения плана и фактического состояния дел;

               анализ рынка и наблюдение за конкуренцией как подготовительная работа по планированию;

               оценка данных процесса продажи с рекомендациями для плана по разработке рынка.

При этом отдел сбыта постепенно преобразовывался, выполняя отдельные маркетинговые функции, затем породил специализированный отдел маркетинга, управляющий которым сначала подчинялся замести­телю директора по сбыту, а позднее получил равноправие с ним. На еще более поздней ступени развития маркетинговое подразделение становится разветвленным и начинает включать в себя доминировавшие над ним ранее сбытовые организационные структуры; при этом возникает должность вице-президента (зам. директора) фирмы по маркетингу, который получает права руководства, в том числе и сбытовым подразделением. Лишь на этой стадии не просто преодолевается ущемленность положения маркетинга, но и устраняются условия конфликтов маркетингового подразделения со сбытом.

Простая самостоятельность отдела маркетинга при его паритетном сосуществовании с отделом сбыта (продажи) имеет главными недостатками разрозненность их функций и распыление ответственности, что мешает эффективной подготовке к продаже. Это причины, по которым становят­ся практически неизбежными конфликты между двумя руководителями, каждый из которых будет стремиться играть ведущую роль в политике сбы­та продукции предприятия.

При этом вовсе не обязательны прямые споры между двумя начальниками отделов по поводу отдель­ных функций. Порок этой ситуации состоит как раз в другом: в том, что их функции реализуются независимо. Отдел, изучающий рынок сбыта, может не интересоваться приростом продаж; коммерческий от­дел способен считать себя вправе не интересоваться методами и сред­ствами сбора информации. Положение может еще более усугубиться, когда наряду с этими отделами существует независимый отдел рекла­мы. Что уж тут говорить об амбициях разработчиков новых продуктов! Каждый, по существу, считает себя главным, «дует в свою дуду», а вся­кая мечта о целостной концепции маркетинга, единственно позволя­ющей эффективно работать каждому из этих отделов, заранее обрече­на на заклание.

Способна ли фирма перейти от инструментального к концептуаль­ному, стратегическому пониманию роли маркетинга? В ответе на этот вопрос многое зависит от того, какой из подходов к взаимосвязям основных производственно-экономических функций доминирует в об­щефирменной концепции: традиционный, ориентированный на про­изводство, или современный, ориентированный на потребление, на рынок.

По мере того как маркетинг из инструментальной фазы переходит в фазу общей концепции, объединяющей все функции, связанные с вы­ходом предприятия на рынок, качественно изменяется ответственность руководителя службы маркетинга. Он становится не только главным су­дьей, арбитром между фактом продажи и всеми теми действиями под­разделений, которые могли повлиять на продажу, но и ответственным за рыночные цели предприятия и их достижение. А тот, кто отвечает за цели, неизбежно должен отвечать и за все элементы, которые ведут к их достижению.

Управляющий (директор) по вопросам маркетинга со своим аппаратом выполняет следующие функции:

       на основе планируемого постоянного сбора и анализа информации о рынках выдает рекомендации по выбору наиболее выгодных и перспек­тивных сегментов рынка;

       рекомендует типы и параметрические ряды товаров, которые с наи­большей вероятностью будут куплены, а также цели обновления ассорти­мента;             

       на основе анализа факторов среды дает прогнозы объемов продаж и тенденций их изменений во времени по всему жизненному циклу товаров вплоть до спада спроса и снятия товара с производства;

       рекомендует оптимальные каналы сбыта, их соотношение, методы продажи, включая подчинение продажной цены «цене потребления»;

       вырабатывает требования к имиджу предприятия и пути его продви­жения на рынок;

       контролирует финансовые, кадровые, исследовательские, конструк­торские и технологические действия предприятия на соответствие сфор­мулированным им рекомендациям и прогнозам.

Если общая структура фирмы носит достаточно разветвленный харак­тер, то возможно несколько вариантов организации маркетинговой дея­тельности:

  Формирование самостоятельных отделов маркетинга во всех круп­ных отделениях, филиалах фирмы (отраслевая или географическая мак­роструктура с внутренней товарной или функциональной структурой) без какого-либо маркетингового подразделения на высшем уровне уп­равления.

  Организация наряду с отделами маркетинга в филиалах, общефир­менного отдела маркетинга, выполняющего консультационные функции, содействующего в необходимых случаях объединению или хотя бы согла­сованию усилий.

  Формирование общефирменного отдела маркетинга, определяюще­го целостную стратегию и программу маркетинга и руководящего работой своих подразделений в филиалах, отделениях.

Организация специального маркетингового подразделения, ориен­тированного на внешний рынок, т.е. экспортного, обычно не практи­куется. В условиях, когда внешний рынок характеризуется иной, чем в стране пребывания, степенью товарного наполнения и предъявляет ка­чественно другие требования к маркетинговой деятельности, чем внут­ренний рынок, такое специальное подразделение может быть создано, но на временных основаниях, с перспективой переноса экспортных тре­бований (как правило, более жестких) и на продукцию для внутренне­го рынка.

Особый вопрос — организация взаимоотношений отдела маркетинга с другими подразделениями фирмы. Многое здесь зависит от того, насколько структура предприятия в целом отвечает принципам маркетинга.

Если структура предприятия ориентирована на производство (а это встречается еще очень часто!), то большинство его отделов, структурных единиц оказывается заинтересованным не в реализации маркетинговых целей, а лишь во всемерной минимизации издержек производства. Так, разработчики продукции стремятся создавать наиболее экономичные модели, часто в ущерб популярности товаров на рынке. Отделы снаб­жения ориентированы на закупку более дешевых и далеко не всегда ка­чественных материалов и сырья. Ориентация на снижение трудозатрат, характерная для производственных подразделений, входит в противоре­чие с необходимостью улучшения потребительских свойств товаров. Складирование товаров также часто не отвечает ни нуждам сохраннос­ти произведенной продукции, ни потребностям динамики рыночного спроса. В сфере финансирования работники, как правило, ориентиро­ваны на сиюминутные прибыли, с трудом допуская вложение дополнительных средств в завоевание фирмой авторитета покупателей. Предприятие, ориентированное на производство, стремится обычно минимизировать и потребительский кредит, создавая весьма жесткие условия покупки и оплаты товара.[1]

Подобная целевая направленность структурных единиц предприятия, ориентированного на производство, неизбежно приводит их к постоянным и непродуктивным конфликтам с отделом и целями маркетинга. Реализа­цию единой стратегии затрудняет и то, что отделы разработки, производ­ства, планирования, сбыта разбросаны, подчинены разным управляющим (заместителям директора), связи между ними сложны и многоступенчаты, а сами эти отделы весьма мало отвечают за конечные рыночные цели и ре­зультаты продажи.

Понятно, что эффективность функционирования той или иной мар­кетинговой организационной структуры во многом зависит и от тех кад­ров, персонала, которые заняты маркетингом. Причем речь идет не толь­ко об их профессиональной квалификации, но и о мере ответственности, о знании и принятии действующей на предприятии концепции маркетин­га, стимулировании инициативы специалистов по маркетингу. Руководи­тели отдела маркетинга и каждого из его подразделений должны иметь зак­репленные в соответствующих документах (прежде всего в «Положении об отделе») функции, средства, обязанности и права, ответственность и власть, в том числе — во взаимоотношениях с другими подразделениями, отделе­ниями и филиалами фирмы, ее представителями.

Центральной задачей деятельности отдела маркетинга на фирме, ори­ентированной на учет запросов покупателей, является обеспечение каче­ства продукции как глубины удовлетворения потребностей клиентов на уровне, позволяющем поддерживать желательную конъюнктуру рынка.