Организация маркетинговой деятельности в компании, планирование и контроль

Оценка прогресса в области маркетинговой деятельности осуществ­ляется на основе изучения динамики показателей дохода, затрат и прибыли. Такая оценка на уровне организации в целом осуществляется по крайней мере для отдельных видов бизнеса (стратегических хозяйственных еди­ниц), а порой — для отдельных продуктов и рынков.

Величина дохода определяется объемом реализации и ценой продажи. Для определения величины прибыли необходимо знать издержки, в ко­торых важнейшей составляющей являются производственные издержки. Объем реализации и цена определяются главным образом эффективно­стью деятельности служб маркетинга; производственные издержки — эф­фективностью призводственных служб организации. Однако службы мар­кетинга должны постоянно получать информацию о производственных издержках. Только в этом случае возможна оценка соотношения: цена — издержки — прибыль.

Разработка новых продуктов, создание новых видов бизнеса является одной из наиболее сложных проблем управления на уровне организации в целом. Поэтому введение системы контроля за разработкой новых продуктов в существенной мере помогает повысить эффективность уп­равления этой деятельностью. В основу такой системы кладется регулярное рассмотрение данных вопросов на заседаниях совета директоров или другого высшего органа управления организацией.

На уровне подразделения маркетинга контроль маркетинга следует осуществлять на непрерывной основе. Он направлен на оценку эффек­тивности отдельных аспектов маркетинговой деятельности за короткие промежутки времени и оценку компетентности руководства данного под­разделения долгосрочной перспективе.

Не существует принципиальных различий между двумя первыми ви­дами контроля. Например, анализ объема реализации является одним из направлений контроля маркетинга в обоих случаях. Различие скорее всего заключается в том, на каком уровне управления и в каких целях исполь­зуются полученные результаты.

Внешний контроль обычно осуществляют консультационные фирмы. Рекламные агенства, например, могут, наряду с оценкой эффективности рекламной компании, оценить соответствие маркетинговой деятельности конкретным условиям. Фирмы, занимающиеся исследованиями рынка, оценивают сравнительную динамику сбыта и отношение потребителей к товарам организации. Аудиторские фирмы могут осуществить всеобъем­лющий анализ эффективности маркетинговой деятельности в целом.

2. Маркетинговая деятельность банка

2.1. Организация и планирование маркетинговой деятельности банка

При организации маркетинговой деятельности в банке необходимо учитывать, что деятельность банка активно регулируется со стороны государства. Помимо специальных знаков существует целый ряд обязательных нормативов, указаний, направленных на обеспечение ликвидности кредитных учреждений.

Организацию маркетинговой деятельности в банке можно представить как:

       установление целей и задач банка;

       определение имеющихся ресурсов банка;

       определение возможностей банка;

       определение маркетинговых возможностей банка;

       отбор и исследование целевых рынков;

       стратегическое планирование (ценовая стратегия, стратегия сис темы доставки, коммуникационная стратегия);

       тактическое и оперативное планирование комплекса маркетинга;

       организация работы маркетингового подразделения;

       реализация планов маркетинга по достижению целей банка;

       маркетинговый контроль и оперативная корректировка планов маркетинга и деятельности банка.

Можно выделить два подхода к реали­зации маркетинговых мероприятий банка. Первый будет ориентирован на клиента, выявление его неудовлетворенных пот­ребностей, в зависимости от которых будут раз­рабатываться план маркетинга, совершенство­ваться и внедряться новые услуги. Приоритеты другого подхода нацелены на получение мак­симального дохода от осуществляемых банком услуг. Под этим следует понимать, что услуги, в которых нуждается клиент, но которые не смо­гут дать требуемого уровня доходности или ока­жутся убыточными, следует вывести на разви­тие более доходных и перспективных, с точки зрения доходности, операций. [10]

Особое внимание банка при разработке марке­тинговой политики уделяется совершенствованию наиболее привлекательных для клиен­тов имиджевых характеристик, среди которых в настоящее время, для банков, работающих с физическими лицами, надежность выступает превалирующим критерием, которому уступа­ет даже критерий выгодности банковских слуг. Несомненно, что при примерно одинаковом уровне надежности, ценность этого критерия станет гораздо ниже и на первый план выйдут уже другие приоритеты, такие как стоимость и разнообразие услуг, наличие качественного сервиса. Поэтому работа в направлении совер­шенствования оказания банковских услуг возможность приобрести жилье и получить образование. Способность банка обеспечить удовлетворе­ние этих запросов гарантирует стабильное потребление традиционных банковских услуг в течение ближайшего будущего. После того, когда основные запросы и потребности боль­шинства клиентов будут удовлетворены, обос­триться банковское соперничество за рынки других видов услуг.

В существующих экономических условиях, когда не все резервы для привлечения вклад­чиков задействованы, имеется возможность использовать традиционные маркетинговые мероприятия при осуществлении взаимодейс­твия банка с клиентами. Однако, усложнение характера взаимодействия продавца и потребителя вызовет необходимость большей детализации маркетинговых мероприятий при одновременном увеличении разнообразия методов воздействия.

На Современном этапе развития банковской системы России элементы маркетинговых мероприятий состоят из следующих, традиционных для бизнеса, групп:

       исследование потребителей и рынка;

       реклама;

       «паблик рилейшнз»;

       формирование каналов распределения;

       обеспечение обратной связи с потребителем.

Мероприятия, относящиеся к первым четырем группам, в банковской сфере имеют много общего с мероприятиями в товарной сфере. Что касается обеспечения обратной связи с потребителем, то в сфере банковской деятельности имеются свои особенности, которые определяются способом формирования взаимоотношений между продавцом банковских услуг и потребителем. Зачастую, при исследовании обратной связи между продавцом и потребителем услуг, оперируют термином «коммуникации», под которыми понимают систему обмена информацией между различными субъектами рынка и влияние их друг на друга. Выделяют два аспекта коммуникаций — социально-психологический — (в основном направлен на индивидуума) и социальный (на то, чтобы ориентировать группу потребителей. В сложившихся условиях понятие «коммуникации» используют большей частью в связи с проблемами рекламы и продвижения товаров, оставляя вне внимания проблему последующей работы с клиентом, уже после приобретения товара или услуги. В банковской сфере не только прямой эффект в виде приобретения клиентом еще одной услуги, но и необходимую банку информацию для изучения своих потребителей способны дать:

  поддержание контактов с клиентом, после совершения акта покупки-продажи услуг;

  рассылка информационных сообщений, приглашений к участию в различных акциях и мероприятиях.

Как правило, работа по поддержанию взаимо­связи с клиентами стоит для банка не так уж и дорого (в основном, почтовые расходы), но может дать значительный эффект. В условиях высокой конкуренции от любого коммерческого банка требуется соответствие определенным общепринятым стандартам обслуживания. Эти стандарты определяют уровень развития банковских технологий и корпоративной клиентуры и должны стать главным оценочным критерием банковской структуры как корпоративным, так и индиви­дуальным клиентом.

Можно выделить два аспекта стандартов - тех­нологический стандарт и имиджевый, кото­рый включает в себя культуру обслуживания, фирменный дизайн, культуру взаимодействия с клиентом, управленческую культуру, внешний облик сотрудников. Способность банка соот­ветствовать определенным стандартам благо­приятно скажется на клиенте, так как обеспе­чит ему дополнительную защиту от негативных ситуаций. Формирование корпоративной кли­ентуры, корпоративных стандартов не должно быть индивидуальным делом одной компании. Необходимо создание надбанковской структуры на общественных началах, подобной американскому Better Business Bureau или отечественному Бюро бизнеса будущего.

Из сказанного выше можно сделать следующие выводы:

 Высокая степень конкуренции в сфере банковских услуг требует от современного банка направлять значительные усилия на формирование такой системы обслуживания, которая максимально бы учитывала интересы клиентов;

 В условиях изобилия предложений со стороны банковских структур перед клиентом возникает проблема оптимального выбора кредитной организации. Оценка сравнительной привлекательности кредитных организаций позволит упростить выбор клиенту и даст возможность банку определить свои сильные и слабые стороны;

 Конкуренция в банковской сфере вынуждает банки уделять особое внимание маркетинговой деятельности, в частности, рекламе. Разумная маркетинговая политика, концентрация усилий на приоритетных направлениях деятельности позволит банку наиболее эффективно развивать свои сильные стороны;

 Инструментом повышения доверия клиента к банку может стать использование общих стандартов банковской деятельности, по которым банки будут оцениваться не только с финансовой точки зрения, но и с точки зрения уровня корпоративной и управленческой клиентуры;

 Особенности потребительского спроса в сфере банковских услуг требуют от банков уделять особое внимание кредитованию населения по таким направлениям, как кредиты на получение образования и приобретение жилья (ипотека).

Таким образом современная экономика требует от участников рынка значительных усилий по совершенствованию деятельности, направленной на удовлетворение интересов клиента. Решением этой задачи в сфере банковской деятельности является эффективный маркетинг.

2.2. Контроль как заключительный этап планирования маркетинга банка

Контроль является неотъемлемой частью маркетингового планирования. Он позволяет оценить возможные отклонения от запланированных показателей и/или от способов достижения намеченных результатов. В задачу управляющего филиалом входит организация маркетингового контроля при тесном взаимодействии с соответствующими службами головной конторы.

Функция контроля маркетинга ложится на управляющего, поскольку он в рыночных условиях является менеджером пункта продаж и должен контролировать ход выполнения поставленных перед филиалом целей. Он самостоятельно осуществляет оперативный контроль, который включает контроль годовых планов, прибыльности/рентабельности и эффективности. Стратегический контроль должен проводиться совместно с управлением (департаментом) маркетинга головной конторы и директора филиала, т. к. на уровне банка должны решаться все вопросы стратегического плана, вытекающие из его миссии. Остановимся на каждом виде контроля. Предложения, вырабатываемые управляющим в результате проведения маркетингового контроля, также должны согласовываться с главным офисом, чтобы они не выходили за замки общепринятой программы маркетинга и не приводили к противоречию филиала и банка в целом.

Контроль годовых планов. Его цель — убедиться, что пункт продаж выходит на запланированные на конкретный год показатели продаж, прибылей и прочие целевые параметры. Процесс контроля годовых планов состоит из следующих четырех этапов (рис 9).

Анализ продаж заключается в измерении и оценке произведенных продаж в сопоставлении с плановыми. При отклонении фактических результатов от плановых следует выяснить причины отклонения и предложить меры для исправления данного положения.

Анализ рынка включает анализ рыночной квоты. Речь идет об анализе доли рынка, занимаемой филиалом в разрезе банковских продуктов и клиентов. Ниже приводится предлагаемая нами таблица контроля результатов по занимаемой доли на рынке по продуктам и клиентам ( табл. 10).

Из данной таблицы можно также выявить позиции конкурентов, их сильные и слабые стороны, которые всегда должны приниматься во внимание при проведении различных маркетинговых мероприятий.

Анализ затрат на маркетинг предполагает определение того, что пункт продаж не тратит слишком много на маркетинг в своем стремлении обеспечить намеченные цели продаж. Для анализа затрат на маркетинг нами предлагается использовать следующие показатели:

К1 = затраты на персонал фронт офиса / объем продаж

К2 = затраты на рекламу / объем продаж

К3 = затраты на продвижение продаж / объем продаж.

Продвижение продаж следует рассматривать, как совокупность видов деятельности или ряда инициатив, которые в соответствии с различными потребностями и имеющимися средствами и ресурсами обеспечивают адекватное развитие самих продаж, создавая побудительные причины для клиентуры приобретать банковский продукт. Под затратами на продвижение продаж понимаются затраты на прямой маркетинг, связи с общественностью, стимулирующую деятельность.

Финансовый анализ. Для финансового анализа используются данные из баланса и счета и прибылей и убытков филиала.

Контроль прибыльности заключается в определении фактической рентабельности различных продуктов и сегментов рынка. Методика расчета состоит в определении издержек на каждый продукт и сегмент клиентуры соответственно, которые соотносятся с полученными доходами:

Пп = доход от реализации продукта / издержки на продукт

Пк = доход, получаемый от клиента / издержки на клиента

Издержки на продукт: затраты на производство банковского продукта.

Издержки на клиента: затраты на обслуживание клиента.

Такие сведения позволяют решить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать продажу тех или иных продуктов, проведение той или иной маркетинговой деятельности.