Антикризисное управление организацией на примере ООО "Роско"

3.1. Стратегии и меры  устранения неплатёжеспособности  организации

     Анализ  платёжеспособности ООО «Роско»  показал, что к первому кварталу 2009 года наметилась отрицательная динамика показателей платёжеспособности организации. Следовательно, восстановление платёжеспособности – одно из наиболее важных направлений  в ходе разработки антикризисных мероприятия для ООО «Роско». 

     Восстановление  платежеспособности организации может  быть достигнуто посредством двух стратегий  финансового менеджмента:

     - уменьшением размера текущих  внешних и внутренних финансовых  обязательств организации в краткосрочном периоде за счет принятия на себя меньших по объему новых обязательств;

     - увеличением суммы денежных средств,  обеспечивающих погашение просроченных  и исполнение срочных обязательств. 

     Первая  стратегия может быть реализована  с помощью следующих мер:

     - увеличения периода предоставляемого  поставщикам товарного кредита;

     - отсрочки расчётов по отдельным  формам внутренней кредиторской  задолженности;

     - сокращения расходов на командировки;

     - реструктуризации кредиторской  задолженности;

     - сокращения готовой продукции на складе. 

     Увеличение  денежного потока организации в  краткосрочном периоде для погашения  просроченных и срочных обязательств достигается переводом части  ликвидных оборотных активов  и части внеоборотных активов  в денежные средства.  

     Превращение ликвидных оборотных активов в денежные средства может осуществляться за счёт следующих мер:

- ускорения  инкассации дебиторской задолженности;

- снижения  периода предоставления товарного  (коммерческого) кредита;

- увеличения  размера ценовой скидки при осуществлении наличного расчёта за реализуемую продукцию;

- снижения  размера страховых запасов товарно-материальных  ценностей;

- распродажи  готовой продукции и товаров  на складе. 

         В случае с ООО «Роско» наблюдается значительный рост дебиторской задолженности. Сокращение этой задолженности возможно путем постоянной коммуникации с должниками, напоминаний, направления рекламаций. Просроченная и «гиблая» дебиторская задолженность может быть получена путем применения  ряда мер:

- ходатайство  об обеспечении иска (одновременно с подачей);

- привлечение  руководителей должника к уголовной  ответственности в случае неисполнения  решения суда;

- привлечение  учредителей к субсидиарной ответственности  по долгам компании. Данные меры должны применяться в крайнем случае в отношении исчерпавших свой потенциал клиентов.

     Следует отметить, что в настоящее время  ООО «Роско» судится с компанией  «Мир» по причине того, что «Мир»  не платит по обязательствам перед  «Роско». В результате подобных судебных тяжб долги по обязательствам выплачиваются, что способствует сокращению дебиторской задолженности. 

3.2. Стратегии и меры  восстановления финансовой  устойчивости организации 

     По  итогам анализа финансовой устойчивости организации была отмечена финансовая автономия компании. ООО «Авенир» не имеет долгосрочных обязательств, и это укрепляет его положение. Но не стоит забывать, что даже при использовании целиком собственного капитала необходимо уделять внимание финансовой устойчивости компании. Ведь, по сути, восстановление финансовой устойчивости организации в среднесрочном периоде предусматривает продолжение реализации мер по сокращению потребления организацией финансовых ресурсов и увеличению положительного потока прироста собственных финансовых ресурсов, а, значит, ведет к дальнейшему укреплению финансового положения компании вплоть до приведения показателей к финансовому равновесию. Восстановление финансовой устойчивости организации происходит как продолжение реализации принимаемых мер по сокращению потребления финансовых ресурсов и увеличению собственных финансовых ресурсов. Сокращение потребления финансовых ресурсов связано с применением принципа «сжатие организации»: чем больше будет положительный разрыв между притоком денежных средств и их оттоком, тем быстрее организация достигнет финансовой устойчивости.

          Сокращения необходимого объёма потребления финансовых ресурсов можно достигнуть следующими мерами:

- сокращением  подразделений аппарата управления;

- сокращением  части вспомогательных и подсобных  подразделений;

- осуществлением  дивидендной политики, адекватной  кризисному финансовому состоянию  организации, с целью увеличения  чистой прибыли; 

         Увеличение собственных финансовых ресурсов может быть достигнуто за счёт реализации следующих мер:

- оптимизации ценовой политики предприятия;

- увеличения  доли предоплаты за отгружаемую  продукцию;

- осуществления  рациональной налоговой политики, обеспечивающей минимизацию налоговых  платежей в пределах законодательства;

- осуществления  эмиссионной политики по выпуску дополнительных пакетов ценных бумаг. 

       Цель этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если организация вышла за рубеж финансового равновесия, предусматриваемый целевыми показателями финансовой структуры капитала и обеспечивающий достаточную её финансовую устойчивость, то есть когда потребность и наличие денежных средств в обороте сбалансированы. 

3.3 Стратегии и меры  обеспечения финансового  равновесия и деловой  активности организации

       В ходе анализа организационного развития была проведена оценка состояния жизненного цикла ООО «Роско» и характеристика его современного этапа. По результатам анализа выяснилось,  что компания находится на этапе роста, и основным направлением разработки стратегий и мер обеспечения финансового равновесия  и деловой активности компании будет реструктуризация хозяйственной деятельности организации. Иными словами, чтобы сохранить финансовую устойчивость и деловую активность, ООО «Роско» должно принять стратегию увеличения масштаба и сферы деятельности. Это увеличение масштабов и сферы деятельности организации может быть достигнуто с помощью следующих мер стратегической реструктуризации:

- концентрированного  роста посредством усиления позиций  на рынке – совершенствуя маркетинг  и усиливая контроль над конкурентами, усилить позицию на рынке уже оказываемых услуг;

- диверсифицированного  роста посредством центрированной  диверсификации – организации  оказания новых услуг на базе  имеющегося персонала.

       Под стратегией концентрированного роста понимается продолжение антикризисных мер по усовершенствованию маркетинга, укреплению клиентуры и усилению позиции на рынке.

       Стратегия диверсифицированного роста будет осуществляться посредством центрированной диверсификации, то есть оказания новых услуг на базе имеющегося в организации персонала. С точки зрения затрат эта стратегия весьма экономична, что немаловажно в условиях ухудшающейся платёжеспособности организации. Она подразумевает под собой изменение организационной структуры ООО «Роско».  На рисунке 3.7 представлена организационная структура ООО «Роско» до внедрения стратегии диверсифицированного роста: 

Рисунок 3.7 – Организационная структура ООО «Роско» 

       Как уже говорилось, основная деятельность ООО «Роско» - оптовая поставка компьютеров и периферийной техники в крупные магазины продаж этой продукции. У компании есть все ресурсы, чтоб открыть небольшой магазин розничной продажи этой же техники. Так, можно арендовать помещение где-нибудь не в центре города, чтобы не платить слишком много за аренду, и перевести туда работать часть персонала из отдела оптовых продаж. Этот персонал будет знать специфику своей новой деятельности, следовательно, не придётся расходовать лишние средства на тренинг персонала. В свою очередь эти средства могут быть вложены в рекламу магазина для привлечения клиентов. На первых порах предоставлять клиентам значительные скидки на продукцию, и впоследствии информировать их о новых поступлениях товара. На рисунке 3.8 представлена планируемая организационная структура ООО «Роско»:

Рисунок 3.8 – Организационная структура  ООО «Роско» после применения стратегии диверсификации 

       Если данное изменение сферы деятельности окажется прибыльным, то за счёт полученной прибыли может быть сокращена дебиторская задолженность предприятия, и, следовательно, улучшено финансовое положение компании.

       Финансовое равновесие будет считаться достигнутым, если размер прибыли будет являться достаточным для самофинансирования экономического роста организации. 

3.4 Стратегии и меры  организационного развития 

        При разработке мер организационного развития предприятия стоит отталкиваться от этапа жизненного цикла, на котором находится организация. Организационная структура компании должна всецело соответствовать этапу развития  и быть направлена на наиболее успешное прохождение этапа. [19,69]

         Анализ организационного развития ООО «Роско» показал, что компания находится на этапе роста. Для этапа роста характерными являются следующие условия функционирования:

- обязательное  наличие передела торговых границ;

- укрепление  своей части рынка;

- планирование  прибыли.

Основными причинами изменений на этапе  роста являются:

- необходимость  долговременного (хотя бы на  один год) планирования

- неформальная  структура становится неадекватной задачам этапа жизненного цикла;

- кризис  власти и стилей руководства.  [19,88]

          Нужно обеспечить адекватность факторов внутренней среды организации состоянию организационного развития компании для недопущения отрицательных изменений в деятельности компании. На этапе роста компании обычно создаются новые подразделения, и здесь необходимо проследить, чтобы цели подразделений совпадали с целями компании, и чтобы эти вновь созданные подразделения не выделялись в самостоятельные единицы. Подобное явление и называется кризис власти, и на этом этапе каждый аспект деятельности этих подразделений должен чётко контролироваться руководителем.

           В дальнейшем компании следует также порекомендовать расширять спектр предлагаемых услуг, так как на этапе роста это один из немаловажных критериев не только успешного функционирования организации, но и, возможно, выживания.

            Также желательно, чтобы стиль руководства ООО «Роско» был ближе к авторитарному, нежели к демократическому, на этом этапе развития руководство компанией  должно быть довольно жёстким, дабы избежать нежелательных промахов в работе организации.

           Все перечисленные меры позволят ООО «Роско» развиваться в соответствии с этапом жизненного цикла компании и не допустить преждевременного перехода к старению организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

          В процессе написания выпускной квалификационной работы мною были изучены основы антикризисного управления, что позволило мне проводить анализ основных финансовых показателей ООО «Роско».