Удосконалення управління персоналом організації

Міністерство  освіти і науки України

Харківський національний автомобільно-дорожній університет

Кафедра менеджменту

 

 

 

 

 

 

Курсова робота

З дисципліни «управління  персоналом»

На тему: «Удосконалення управління персоналом організації»

 

 

                              

 

 

 

             

                          Виконала :

                          Студентка групи Е – 31

                          Єрпулєва І.М.

                          Перевірила:

                          ас.Баркова О.Г

 

 

 

 

 

Харків - 2011

Задание

 

ПЛАН

 

ВСТУП………………………………………………………………………… .4

1. Стратегія  управління персоналом організації…………………………… .6

2. Організаційні  структури системи  управління  персоналом……………..12

3. Технологія управління персоналом………………………………………  20

       3.1 Підбір персоналу  ……………………………………………………. 20

       3.2 Ділова оцінка  працівників підприємства…………………………... 30

       3.3 Мотивація персоналу…………………………………………………35

               3.4 Розвиток персоналу…………………………………………………..45

       Висновки……………………………………………………………………….53

       Література……………………………………………………………………...55

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВСТУП

Досвід розвитку малого і середнього бізнесу, як в Україні, так і за кордоном, показав, що ефективність системи людських взаємин в процесі праці є могутнім резервом підвищення продуктивності і збільшення загальної ефективності виробництва і збуту.

Основними причинами збоїв в  роботі підприємства на початкових етапах його існування, як правило, є: брак сировини, відсутність зв'язків з постачальниками  і споживачами, не конкуренто здібна продукція або ціна, текучість кадрів і інші абсолютно очевидні причини. Проте є і ще одна істотна причина - криза управління, заснованого на традиційних помилках: при реалізації змін усередині організації або при створенні нової фірми керівники часто забувають про зміни в психології працівника, про необхідність створення системи управління персоналом. Саме психологічні бар'єри встають на шляху прогресивних перетворень в організації, породжують текучість кадрів і хвору психологічну атмосферу в колективі, провокуючи конфлікти і виконання обов'язків з низькими показниками якості; влада будь-якого рангу автоматично надає потрібні ваги і авторитет особі, що займає певний пост, а також наділяє його певними навиками і здібностями до управління. Саме тому так багато недалеких, безталанних, грубих і некомпетентних керівників, що не вважають потрібним звертатися до досвіду управління персоналом і ін.

Вивчення практичної діяльності малих  і середніх підприємств дозволяє нам виділити загальні характеристики ефективної системи стимулювання праці і участі в прибутках:

• безпосередній і тісний зв'язок з досягнутими успіхами в роботі у вигляді доходу від зростання прибутку, вираженого у відсотках для кожного працівника;
• заздалегідь узгоджені принципи, винагороди за перевиконання плану, внесені до системи бухгалтерського обліку;
• відсутність «стелі» для премій, заснованих на участі в прибутках;
• відповідність зарплати реальному внеску співробітника в успіху фірми і розумним життєвим витратам;
• обмеження базових окладів для керівників вищого рівня.

Принцип матеріального стимулювання розповсюджується на всіх працівників  фірм з чисельністю персоналу  менше 200 чоловік і носить постійний  характер:

• жорстка схема нарахування премій, що включає тільки три категорії оцінок результатів роботи для кожного працівника (добре, погано), рейтинг роботи;
• кожна премія вручається безпосереднім начальником і супроводжується бесідою і поздоровленнями; з працівниками, що не отримали премії, бесіда з приводу підстави для позбавлення премії проводиться обов’язково і наодинці;
• не повинно бути ніяких виплат, незалежних від результатів роботи; краще не преміювати взагалі нікого;
• погані працівники не можуть бути премійовані ні в якому випадку і ні яким чином; ніколи неможна карати матеріально працівників, які допустили помилки з вини керівництва, навіть в дні криз. Якщо працівник виконує роботу на своїй ділянці відмінно, він повинен бути заохочений;
• у фірмі не повинно бути ніяких секретних або зайвих накладних витрат, що негативно впливають на преміальну систему.

Крім преміальної системи повинна  існувати система регулярного перегляду  зарплат в два етапи: на першому - латки переглядає колектив, на другому - керівник. За бажання останнього і  з відома колективу етапи можна  поміняти місцями.

Важливо пам'ятати, що в малих і  середніх фірмах оплата праці керівника  не повинна бути вище більш ніж  в 2 рази оплати праці провідних фахівців, оскільки об'єм управлінської роботи не настільки великий, щоб його виражала така велика грошова сума.

Розділ 1. Стратегія управління персоналом

 

Стратегія управління персоналом – це специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики.

Етапи розробки стратегії управління персоналом:

1. Аналіз сильних і слабких сторін стосовно формування і використання персоналу на підприємстві. Необхідно обґрунтувати критерії оцінки роботи з персоналом, виконати поточну оцінку підприємства у співставленні з бажаними показниками або показниками роботи галузі. Порівняння профілів підприємства з бажаним станом дають підстави визначити сильні і слабкі сторони та виявити основні напрямки роботи з персоналом, які потребують удосконалення.
2. Формування загальних напрямків розвитку персоналу та стратегій управління персоналом.
3. Формування відповідних видів стратегій управління персоналом за окремими елементами (інструментальних стратегій). Основними інструментальними стратегіями є: стратегія підбору та відбору персоналу, стратегії оцінки персоналу,  стратегії мотивації (винагород) персоналу, стратегія розвитку персоналу.
4. Розробка альтернативних варіантів рішень за окремим видами інструментальних стратегій. При розробці стратегій підбору та відбору   розглядають наступні варіанти (граничні полюси):

• «створити персонал»;

• «купити персонал»;
• «Створити + придбати персонал» відповідних категорій;

При розробці стратегії оцінки персоналу  розглядають такі граничні точки:

• Оцінка орієнтована на результат;
• Оцінка орієнтована на процес;
• Комбінація різних видів оцінок за відповідними категоріями процесів;

При розробці стратегії мотивації  персоналу розглядають:

• Винагороди, орієнтовані на посаду;
• Винагороди орієнтовані на результат;
• Комбінація різних видів винагород за різними категоріями процесів;

При стратегії розвитку персоналу  необхідно ґрунтуватися на обраних  стратегіях підбору та відбору персоналу. Якщо обрано стратегії відбору та підбору «створити», то розглядаються  різні варіанти стратегії розвитку ( навчання, інвестування та ін..); якщо обрано стратегію «придбати», то стратегії  розвитку не розглядаються.

5)  Здійснюється вибір сформульованих  альтернатив. Складається дерево  стратегій, в якому наводяться  інструментальні стратегії та  конкретні альтернативні рішення  по їх реалізації. Оцінюється  важливість реалізації інструментальних  стратегій і вплив альтернативних  варіантів за спеціальними лінгвістичними  шкалами. Даний етап реалізується  у вигляді таблиці таблиці  1.1, наведеної нижче.

6) Визначення можливості реалізації  обраних альтернативних рішень. Така можливість встановлюється  на підставі співставлення необхідних  ресурсів різних видів з наявними  ресурсами.

7) Реалізація альтернативних рішень  за прийнятими стратегіями управління  персоналом та постійний моніторинг  параметрів роботи з персоналом, ходу реалізацій стратегій та  ін.

Існують такі стратегії організації:

Стратегія підприємництва – це стратегія, яка характерна для організацій, що розвивають нові напрями діяльності. Успішна реалізація стратегії підприємництва вимагає для організації персоналу-новаторів, які повинні мати гнучке мислення, бажання брати на себе відповідальність за прийняття управлінських ризиків, працювати понад встановлену законодавством тривалість робочого дня, вміти співробітничати у групах, постійно підвищувати рівень професійної майстерності.

Таким чином, стратегія підприємництва створює значні можливості для професійного розвитку особистості. Підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації персоналу заохочуються всіма наявними у підприємства засобами, оскільки сама стратегія підприємництва ґрунтується на високих індивідуальних можливостях особистості.

Стратегія динамічного росту – це стратегія, яка передбачає зміну цілей і структури організації. Завдання в даному випадку полягає у знаходженні балансу між потрібними змінами та стабільністю. В таких умовах працівники організації повинні швидко адаптуватися до змін, інтенсивно оволодівати тими знаннями, уміннями і практичними навичками, які необхідні персоналу для вирішення задач стратегії динамічного росту.

Стратегія прибутку – це стратегія, яка проводиться організаціями, що знаходяться на стадії зрілості та розраховують одержувати сталий прибуток за рахунок реалізації товарів чи надання послуг, які користуються стійким попитом на ринку. Основним завданням організації за такою стратегією управління є збільшення випуску продукції чи надання послуг при мінімізації витрат, а система управління складається з чітких процедур, правил, котрі направлені на регулярний і жорсткий контроль, на максимально можливе усунення невизначеності у виробничому процесі.

Стратегія ліквідації – це стратегія, яка вибирається організацією у тому випадку, коли всі або основні напрями діяльності збиткові, товари чи послуги не користуються попитом на ринку. За таких обставин стратегія розвитку персоналу орієнтується, насамперед, на соціальний захист працівників, підвищення їх конкурентоспроможності на ринку праці. Це повинно нейтралізувати негативний вплив очікуваних скорочень чисельності персоналу організації на розвиток трудового потенціалу суспільства. Тому заходи щодо професійної перепідготовки та підвищення кваліфікації вивільнюваних і вивільнених працівників набувають важливого значення. Професійна перепідготовка та підвищення кваліфікації зазначених категорій населення повинні проводитися організаціями, службою зайнятості, навчальними закладами не тільки з рахунок коштів організацій, але й шляхом залучення коштів страхових фондів, державного і місцевих бюджетів тощо.

В даному випадку ми будемо розглядувати стратегія зміни курсу. Вона застосовується організаціями, що зорієнтовані на швидке зростання обсягів прибутку, освоєння нових або розширення вже наявних ринків збуту своїх товарів чи послуг. Ця стратегія вимагає від фірми зміни всієї системи управління та відносин на підприємстві. За таких умов посилюється роль кожного працівника організації у пошуку нових нестандартних рішень для реалізації стратегії. 
Запровадження нових напрямів діяльності, зміна курсу організації, виходячи з її внутрішніх ресурсів, вимагає в стратегії розвитку персоналу головні акценти змістити на оволодіння працівниками нових знань, умінь і навичок. Професійна перепідготовка та підвищення кваліфікації набувають виняткове значення для реалізації стратегії зміни курсу.

Складемо  «дерево цілей», що відображає ієрархію даної стратегії.

 

 

 

 

 

Рис. 1.1 – Дерево цілей

 

Наведені альтернативи умовно будемо позначати як:

АР11 – договір з вищими навчальними  закладами;

АР12 – договір з біржами труда;

АР21 – тестування;

АР22 – експертне опитування;

АР31 – Премія;

АР32 – Видача путівок;

АР41 – Підвищення кваліфікації;

АР42 – Професійне навчання.

Для оцінки важливості інструментальних стратегій та оцінки взаємодії альтернатив  будуємо таблицю 1.1.

 

Таблиця 1.1 – Матриця взаємодії альтернативних рішень зі стратегічного управління персоналом.