Удосконалення управління персоналом організації

Продовження таблиці 2.2

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15
11	Аналіз персоналу	2189	У	ПД БУ	П	П	В	БУ	БУ
12	Удосконалювання стилю і методів  роботи з персоналом	715	У	БУ П ПД	П БУ		В	В						БУ

 

В даній таблиці  ми показали взаємозв’язки  працівників  служби управління персоналом з іншими підрозділами підприємства.

 

Розраховуємо кількість працівників  за підрозділами:

N1 = (627+2598+1020+2093)*1,15/1800 = 4,05 чол.

N2 = (1211+2189+812)*1, 15/1800 = 2,7 чол.

N3 = (2186+518+674+3627+715)*1, 15/1800 = 4,9 чол.

N_заг = 4,05+2,7+4,9 = 12 чол.

Для даної стратегії різкої зміни  курсу ми обрали найоптимальніший варіант розташування кадрової служби в системі управління організацією – підпорядкування керівнику з адміністрування. Потім розрахували штат служби управління персоналом – 12 чоловік. Також розподілили штат служби управління персоналом за підрозділами  (функціями).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 ТЕХНОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

 

3.1 Підбір персоналу

 

Підбір персоналу – це процес відбору підходящих кандидатур на вакантні робочі місця виходячи з існуючого  резерву кадрів на біржі праці  й на підприємстві.

Підбір і оцінка робітників складають  важливий розділ системи роботи з  персоналом і мають здійснюватися  на наукових засадах.

По-перше, враховуючи особливості  конкретного підприємства і його підрозділів, підбираються робітники, які здатні вирішувати існуючі задачі. Найчастіше цей підбір здійснюється керівником або спеціалістом кадрової служби на основі якісних методів.

По-друге, підбір персоналу здійснюється виходячи з професійної підготовки, виробничого досвіду і якостей  робітника. Перелік функціональних обов’язків і трудомісткість роботи для кожного працівника визначаються на основі організаційних документів або досвіду керівника.

По-третє, шляхом поєднання 1 і 2 способів, коли для висококваліфікованих робітників підбираються робочі місця зі зміною існуючого розподілу функцій, а  для інших посад підбір кадрів здійснюється з урахуванням нормативних  вимог робочих місць. Цей спосіб є найбільш гнучким, оскільки дозволяє врахувати конкретні особливості  роботи підприємства, кваліфікацію персоналу  і створити умови для всебічного розвитку людей.

Кандидата на вакантну посаду оцінюють за наступними характеристиками:

1) професійно-кваліфікаційними, обумовленими  рівнем його знань, вмінь, навичок,  які визначають можливості робітника,

2) фізичними, що включають його  здоров’я і працездатність,

3) психомотиваційними, обумовленими його психофізіологічними особливостями і найбільш сприятливим для конкретного робітника мотиваційним механізмом його професійної діяльності,

4) специфічними, які відображають  конкретні бажання роботодавця  по відношенню до робітника.

Це є досить складний і дорогий  процес. Процес підбору здійснюється поетапно. Спочатку проводиться попередня  співбесіда; заповнення заяв і анкет; співбесіда з менеджером з персоналу; тестування, перевірка рекомендації і послужного списку, медичний огляд. За їх результатами лінійні керівники  або менеджер з персоналу приймають  остаточне рішення про найм на роботу.

Процес підбору кандидатів і  вивчення їх відповідності функціональним обов'язкам передбачає:

• аналіз заяв на конкретні робочі місця, професії та посади спеціалістів і керівників (які відповідають вимогам професії чи посади; не відповідають вимогам у даний час, але їх можна навчити; не відповідають вимогам і їм слід відмовити);
• вивчення документів та інформації попереднього місця роботи, анкетного опитування, рекомендацій осіб, що знають кандидата;
• співбесіду з кандидатом (досвід роботи на посаді чи за фахом, що вміє робити, що він хоче робити, чому звільнився з попереднього місця роботи, які умови праці та винагороди хоче мати на новому місці);
• проведення, в разі необхідності, тестування й оцінювання якостей кандидата (відповідає вимогам робочого місця; може працювати після додаткового професійного навчання; не відповідає вимогам робочого місця);
• оформлення на робоче місце: складання характеристики на нового працівника, відкриття особової справи, ознайомлення з умовами та оплатою праці, укладання контракту, видання наказу щодо прийому на роботу.

Підбір починається з аналізу  списку кандидатів з точки зору їх відповідності вимогам організації  до майбутніх працівників. Основна  мета цього підбору — відсіяти кандидатів, які не відповідають мінімальним  вимогам вакантного місця. Методи початкового  підбору залежать від бюджету, стратегії, культури організації і важливості посади для неї. Найпоширенішими  методами є: аналіз даних, тестування, експертиза, моделювання, співбесіда.

Аналіз анкетних даних включає: біографічний метод (аналіз особових документів) і контент-аналіз (аналіз змісту тексту, який досліджується). 
Аналіз анкетних даних передбачає, що біографія людини є надійним індикатором її потенціалу. При використанні цього методу проводять аналіз інформації, порівнюють фактичні дані зі своєю моделлю. Під час вивчення анкетних даних кандидата на вакантні посади потрібно враховувати: 
підготовку до проведення бесіди: складання переліку виконуваних робіт (посадових функцій), розроблення вимог до кандидата відповідно до 
трудових функцій, вивчення соціально-психологічної обстановки в трудовому колективі, де працюватиме кандидат та перспектив професійного (посадового) просування на робочому місці;зовнішній вигляд заповнення особового листка і автобіографії, розбірливість почерку і чіткість викладення; 
питання, на які не дано відповіді;перерва в роботі, особливо, якщо вона значна;протиріччя інформації в анкеті;як часто претендент міняв місце роботи і чому (конфлікти з керівником, відсутність перспективи, звільнення і  т.д.);чому людина хоче поміняти місце роботи (працювати ближче до місця проживання, одержувати більшу зарплату, підвищення по службі і т.д.); 
чому людина звільнилась з попередньої роботи.

Правильне вивчення анкетних даних  дозволяє не тільки мати певне уявлення про працівника, але й підготуватись  до наступної розмови. 
Аналіз анкетних даних є простим, дешевим і досить ефективним методом початкового підбору. В той же час, цей метод є приблизним і орієнтується на факти з минулого кандидата, а не на сьогоднішній стан і здібності до професійного розвитку.

Тому при відборі кандидатів на керівні посади потрібно досить обережно користуватись методом  аналізу анкет. Більш точно визначити  відповідність претендента на певні  посади можна за допомогою тестування.

Спочатку «тести на професійну придатність» застосовувались тільки для престижних професій: космонавтів, військових, льотчиків. Поступово метод тестування почали застосовувати при відборі керівників і висококваліфікованих спеціалістів. Цей метод використовують не тільки корпорації, але й державні організації, університети. Переваги тестування полягають у можливості оцінки сучасного стану кандидата з врахуванням особливостей організації і майбутньої посади. Недоліки: високі виграти, необхідність консультації, обмеженість тестів. Кожна організація сама приймає рішення про застосування цього методу з врахуванням фінансового стану, пріоритетів розвитку.

Метод вибіркових випробувань —  демонстрація можливостей працювати  з апаратурою, комп'ютером, практика та застосування інтелектуальних тестів, що відповідають точним характеристикам майбутніх посад.

Метод моделювання — різні форми  імітації конкретних ситуацій, розіграш ролей.

Експертиза почерку — це різновид тестування, що ґрунтується на теорії, згідно з якою почерк людини досить об'єктивно відображає її особисті якості, втому числі і можливості виконувати певні виробничі функції. Цей метод використовується при  початковому відборі і не має  вирішального значення. 
Стадія первинного підбору, незалежно від методу, формує обмежений список кандидатів, які найбільше відповідають потребам організації. Всім іншим повідомляють, що їх кандидатури не будуть розглядатись на лану посаду. 
На наступному етапі відділ управління персоналом проводить індивідуальну співбесіду з відібраними кандидатами. Найбільш поширеним методом є співбесіда з кандидатом, правильне її проведення в поєднанні з іншими методами забезпечує ефективне прогнозування використання працівника. Співбесіда — це одержання інформації за допомогою словесної комунікації. Процедура співбесіди починається з організації її проведення. Правил підготовки співбесіди повинні дотримуватись обидві сторони. Співбесіда, як метод підбору, допомагає значною мірою оцінити такі якості претендента як компетентність, самоорганізованість, потенційну користь для підприємства. Претенденту потрібно надати можливість заздалегідь одержати необхідну інформацію, яку він має вивчити й оцінити свої можливості зайняти дану посаду і бути більш упевненим при співбесіді. 
Враховуючи досвід проведення співбесіди, претенденту можна порекомендувати: 
придивитись, як одягаються співпрацівники, щоб ідучи на співбесіду, відповідно одягтись; пам'ятати про хороші манери, слідкувати за своєю поведінкою; 
готуватись до співбесіди за планом, продумати варіанти письмової відповіді на можливі питання, чітко викласти на папері свої цілі, оскільки в письмовій формі вони стають реальними і сприймаються серйозно; підготувати документи, які можуть бути потрібними в процесі співбесіди;вивчити причини, за яких претенденти не одержують роботу; продумати доцільність пропозиції попрацювати на підприємстві деякий час без зарплати, щоб показати себе на роботі;наперед  вияснити тривалість співбесіди; прийти на співбесіду без запізнень, а краще за 15 хвилин до її початку, що допоможе адаптуватись до навколишнього середовища; пам'ятати, що важливо справити хороше перше враження, і що все має значення: зовнішній вигляд, вміння контактувати з людьми, грамотність, почерк, чіткість формулювань. З кандидатами необхідно погодити за телефоном час і місце зустрічі. Всім кандидатам необхідно створити рівні можливості (не можна з одним говорити в кабінеті, з іншим — за обідом).

Менеджер, наймаючи спеціаліста, зобов'язаний заздалегідь розробити критерії оцінки ділових та особистих якостей  претендентів відповідно до вимог робочого місця чи посади. Такими критеріями можуть бути: здоров'я, зовнішній вигляд, працездатність, ініціатива, кваліфікація, вміння приймати рішення і обґрунтовано ризикувати, входити в контакт  і влитись в колектив, зацікавленість у своїй роботі, лояльність до фірми тощо. Обидві сторони повинні намагатись досягти взаєморозуміння. Менеджеру не потрібно перебивати свого співрозмовника, треба вести розмову, а не допит, а також не робити під час співбесіди записів. Треба бути об'єктивним, не піддаватись першому враженню, не приймати швидких рішень на основі «інформації зі сторони», інерції свого мислення, яке працює проти будь-кого. Управлінець обов'язково має бути уважним і точним при формулюванні запитань, бажано їх ставити за принципом «від простого до складного», уміти оцінювати свої питання і відповіді.

Закінчення співбесіди можливе  тільки після того, як претендент використав свої можливості. Слід сказати претенденту, з яких питань досягнуто взаєморозуміння, і чітко сказати йому на що він може розраховувати. Подякувати претенденту за розмову і увагу до фірми. Результати співбесіди необхідно оцінити і зробити висновок — про прийняття чи не прийняття на роботу даного претендента.

Переваги співбесід: дозволяє визначити  особисті якості претендентів та надати оцінку тому, як він «впишеться в  колектив». Недоліки: всебічна бесіда потребує значних затрат часу. А  при організації колективної  співбесіди можливе одержання недостатньої інформації стосовно окремих претендентів.

Обраному кандидату служба персоналу  пропонує оформити відповідні документи, якими можуть бути: трудовий договір, трудовий контракт чи трудова угода.

Трудовий договір оформляється наказом адміністрації на основі форми Т-1, яку готують працівники кадрових служб, в одному примірнику і підписується керівником або його заступником, який має таке право. Наказ  оголошується працівникові під розписку до початку роботи. На основі наказу заповнюється особова картка працівника за формою Т-2, потім робиться відповідний  запис у трудовій книжці, відкривається  особовий рахунок або відповідний  документ у бухгалтерії.

В узагальненому вигляді особливість  контракту як виду трудового договору полягає в тому, що він є одночасно  і юридичною формою найму працівників, і формою, що регламентує трудові  обов'язки й права, та формою, яка визначає умови оплати праці. З метою заміщення вакантної посади необхідно сформулювати вимоги до працівника і підібрати найбільш придатну кандидатуру. При цьому необхідно врахувати обмеження фінансових ресурсів.