Удосконалення управління персоналом організації

 

Представлені дані матриці переходів  необхідно привести у ймовірнісний вид, тобто визначити з якою ймовірністю  кожний наступний рік, до року очікуваного  залишення в організації, працівник  буде займати кожну з можливих позицій. В останній рік роботи ймовірність  залишення повинна дорівнювати 100,0 % .

 

Таблиця 3.12 – Матриця переходів (в імовірнісному вимірі),%

Рік Т	Рік Т+1
	Бухгалтер	Заступник головного бухгалтера	Головний  бухгалтер	Начальник відділу	Залишення	Всього
Бухгалтер	17,24	46,5	8,6	6	17,24	100
Заступник гол. бухгалтера	11,3	38,1	15,5	11,3	23,7	100
Головний  бухгалтер	7,8	29,2	21,3	0	41,6	100
Начальник відділу	46,1	0	17,9	12,8	23	100
Залишення	7,3	19,5	0	0	73,3	100

 

На основі матриці переходів  потрібно скласти індивідуальну  матрицю на весь очікуваний час роботи працівника в цій організації. Визначити  очікувану вартість працівника (УВ) – обсяг послуг, що очікується, який працівник надасть або реалізує, працюючи в цій організації, та очікувану  вартість (РВ).

 

                         УВ =                                      (3.6)

                            РВ =                                        (3.7)

 

Де і = 1,…, m – усі потенційні позиції ( позиція m – залишення організації);

      Ri – вартість позиції;

      Р(Ri) – імовірність  того, що працівник займе позицію  і у визначений період часу  і принесе організації прибуток Ri;

      t – період часу;

      r - величина дисконту ( r = 0,2)

      n – імовірний термін служби працівника в організації.

 

Таблиця 3.13 – Індивідуальна матриця

Рік Т	Рік Т+1
	Бухгалтер	Заступник гол. бухгалтера	Головний бухгалтер	Начальник відділу	Залишення
Бухгалтер	0,2(0,3)	0,4(0,5)	0,1(0,2)	-	0,3
Заступник гол. бухгалтера	0,2(0,23)	0,5(0,54)	0,2(0,23)	-	0,1
Головний бухгалтер	-	0,6(0,63)	0,2(0,23)	0,1(0,14)	0,1
Начальник відділу	-	0,5(0,54)	0,2(0,23)	0,2(0,23)	0,1
Залишення	-	-	-	-	-

 

 

Таблиця 3.14 – Вартість позицій

Позиція	Вартість
1	868,4
2	1128,9
3	1186,7
4	1157,8
5	289,5

 

УВ=(0,3*868,4+0,5*1128,9+0,2*1186,7)/(1+0,2)¹+(0,23*868,4+0,54*1128,9+

       +0,23*1186,7)/(1+0,2)²+(0,63*1128,9+0,23*1186,7+0,14*1157,8)/(1+0,2)³+(0,54                    *1128,9+0,23*1186,7+0,23*1157,8)/(1+0,2)⁴ = 2854,2 грн. 

 

РВ=(0,2*868,4+0,4*1128,9+0,1*1186,7)/(1+0,2)¹+(0,2*868,4+0,5*1128,9+0,2*

1186,7)/(1+0,2)²+(0,6*1128,9+0,2*1186,7+0,1*1157,8)/(1+0,2)³+(0,5*1128,9+0,2*1186,7++0,2*1157,8)/(1+0,2)⁴ = 2391,9 грн.

З кожним роком для працівника зростає  можливість підвищення в посаді від  бухгалтера до головного бухгалтера. Кар’єрні сходи працівника мають  такий вигляд бухгалтер – заступник  головного бухгалтера – головний бухгалтер – начальник відділу. Ймовірність залишення організації  знижується з кожним відпрацьованим роком. Обсяг послуг, які працівник  надасть, працюючи в організації, незначно відрізняється від реалізованої вартості.

Підвищення в посаді зазвичай пов'язано  зі зміною характеру обов'язків, що виконуються. Якщо співробітник зуміє  впоратися з новою посадою, він  стане кандидатом на подальше підвищення. Таким чином, доки співробітник проявляє компетентність, він піднімається в  посаді. Рано чи пізно він виявляється  на посаді, з якою вже не може впоратися. З цього моменту співробітник перестає бути кандидатом на підвищення, і його просування припиняється. В  результаті компетентні співробітники просуваються службовими сходами до рівня, на якому вони стають некомпетентними.

Мабуть, найбільш явний і дієвий спосіб допомоги співробітникам у побудові кар'єри - професійне навчання, яке дозволяє людині оволодіти новими знаннями, навичками, перевірити себе, знайти нові можливості, тобто вибудувати професійне спрямування кар'єри. А те, що організація  не боїться на час відпустити співробітника  від себе і дає можливість дізнатися, які зарплати, перспективи, технічна оснащеність в інших місцях, позначається на психологічному кліматі організації  та свідчить не тільки про турботу, а й про довіру співробітнику.

 

 

 

ВИСНОВОК 

В результаті виконання даної курсової роботи було сформульовано такі висновки:

1. Була розроблена та описана  стратегія управління персоналу  - різкої зміни курсу. В процесі  її реалізації підприємству доцільно  використовувати наступні альтернативи: відбір персоналу за допомогою   вищих навчальних закладів; оцінювання  персоналу з використанням методу  експертного опитування; преміювання  персоналу та розвиток його  з використанням професійного  навчання.

2.Була побудована організаційна  структура системи управління  персоналом. Особлива увага приділялась  такій особливості, як розташування  кадрової служби в системі  управління організацією. В нашому  випадку (при стратегії різкої  зміни), найоптимальнішим варіантом  є структурне підпорядкування  керівнику з адміністрування.  При цьому розташування усіх  служб в одному функціональному  підрозділі допомагає сконцентрувати  загальні зусилля на вилучення  максимальної економічної вигоди  від діяльності підприємства  та на психологічному захисті  працівників.

3.Розроблені основні етапи процедури  підбору персоналу та детально  описаний цей процес. Відповідно  до вакантної посади були сформовані  вимоги до особи, що в потенціалі  може замістити цю посаду. Були  представлені кандидати (у нас  їх було троє) з певними кадровим  даними, інформацією про досвід, професійні знання, навички, діловими  якостями та особистими якостями. Була визначена значимість (вагомість)  кожного з цих параметрів саме  для вакантної посади (бухгалтер). За допомогою побудови рейтингу  на основі загальної оцінки  та з врахування обмежень фінансових  засобів було визначено найкращу  кандидатуру.

На сонові показників, що характеризують професійні і ділові якості працівника було виконано його атестацію. Причому  були розраховані: коефіцієнт, що характеризує професійно-кваліфікаційний рівень (це рівень освіти, стаж роботи,оцінка винахідництва); показник оцінки ділових  якостей (таких як компетентність, здатність  до організації своєї праці і  т.ін); коефіцієнт складності виконуваних  функцій (комплексність робіт, їх різноманітність, відповідальність за роботу і т.д ); показник результатів роботи (планові та позапланові роботи, їх якість). Далі всі розглянуті вище показники об’єднали в один, комплексний. На основі комплексної оцінки робимо відповідні висновки: перший претендент з комплексною оцінкою 5,562 повинен мати посадовий оклад 960 грн. та кваліфікаційний ступінь І, провідний; другий претендент з комплексною оцінкою 5,24 повинен мати посадовий оклад 915 грн. та перший або другий кваліфікаційний ступінь; третій претендент повинен мати посадовий оклад 870 грн. та І або ІІ кваліфікаційний ступінь.

Розглянуті основні теорії мотивації («Х», «У», «Z») та сучасні теорії мотивації. Ґрунтуючись на теорії мотивації Врума (теорію очікування), з позицій такого показника, як мотиваційна сила, було визначено кращого працівника та призначено йому відповідну винагороду. Це був перший працівник, йому назначено винагороду у розмірі 10% від заробітної плати.

Проаналізовано ще такий аспект як розвиток персоналу. А саме було розглянуто професійне просування по визначеній посаді (від бухгалтера до начальника відділу), тобто побудовано кар’єрні сходи. Все це було зроблено за допомогою імовірнісних оцінок. При цьому умовна вартість працівника склала 2854,2 грн., а реалізована 2391,9 грн..

Список використаної літератури:

 

1. Кибанов А.Я Основы управления  персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 304 с.

2. Управлене персоналом организации.  Практикум./ Под ред.А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 296с.

3. Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навчальний посібник. – Київ: КНЕУ, 1998. – 224с.

4. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. – К., Кондор. – 2003. – 296с.

5. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А.Соломатина. – М.: ИНФРА – М, 1995 – 569с.