Удосконалення управління персоналом організації

Мотиваційна сила (М) кожного працівника розраховується за формулою:

     М =                                                 (3.4)

Де Vi – імовірність досягення  результатів з позицій підприємства,відн.од;

         Pi – значимість  досягення результатів для підприємства, від.од.

         і = 1,2….n,n – кількість результатів для  підприємства.

    Pi =                                                (3.5)

   Де W_j – імовірність досягення індивідуального результату з позицій працівника, відн.од;

         B_j – валентність індивідуального результату, відн. Од.

Зміст такої ієрархічної побудови полягає в тому, що пріоритетні  для людини потреби - більш нижчих рівнів і це позначається на його мотивації.

Таблиця 3.10 - «вибір переважного працівника»

Продовження таблиці 3.10

3.4 Розвиток персоналу

Розвиток персоналу є важливою умовою успішної діяльності будь-якої організації. Це особливо справедливо  на сучасному етапі, коли прискорення  науково-технічного прогресу веде до швидких  змін і вимог до професійних знань, умінь і навиків. Знання випускників  на початку XX століття знецінювались  через ЗО років, в кінці століття — через 10, сучасні спеціалісти  повинні перенавчатись через 3-5 років. Професійний розвиток — це набуття  працівником нових компетенцій, знань, умінь і навиків, які він використовує чи буде використовувати у своїй професійній діяльності. Це процес підготовки, перепідготовки й підвищення кваліфікації працівників з метою виконання нових виробничих функцій, завдань і обов'язків нових посад. Про важливість професійного розвитку свідчить той факт, що більшість зарубіжних підприємств виділяють для цієї цілі 10% фонду заробітної плати.

Навчання персоналу дозволяє вирішувати основні завдання як в інтересах  організації — підвищення ефективності і якості праці, так і в інтересах  людини підвищується рівень життя, створюється  можливість для реалізації своїх  здібностей. Працівник стає конкурентоспроможним на ринку праці, а рівень освіти є  одним із трьох показників, що формують індекс розвитку людини, куди входять  показники тривалості життя та доход  на душу населення. 
Професійний розвиток - це безперервний комплексний процес, який включає: професійне навчання, розвиток кар'єри та підвищення кваліфікації. Реалізація концепції розвитку персоналу передбачає створення гнучкої, конкретної системи професійного навчання, зорієнтованої на вирішення стратегічних завдань організації. Освіта і навчання виконують об'єднуючу роль в досягненні цілей. Невипадково управління професійним розвитком посідає значне місце в роботі лінійних керівників, оскільки вони добре знають рівень знань, здібностей, умінь своїх підлеглих. Лінійні керівники і менеджери з персоналу розробляють програму розвитку персоналу.

Планування переміщення працівників  забезпечує раціональне використання трудового потенціалу робочої сили, створює умови для самореалізації особистості у вигляді досягнення певної кар'єри. Кар'єра в широкому розумінні означає успішне просування в службовій, науковій чи виробничій діяльності, в досягненні слави, більш  високого статусу, влади, матеріальних цінностей.

Кар'єра — це суб'єктивне усвідомлення позиції і поведінки в сфері  трудової діяльності, пов'язаних з посадовим  чи професійним підвищенням протягом трудового життя людини. Це є самовираження, зміна навиків, знань, здібностей, просування вперед обраним шляхом діяльності, як у межах організації, так і поза нею. Кар'єра - це не тільки просування на роботі. Життя людини позаробочим місцем має значний вплив на кар'єру, є її частиною.

• Адаптаційний (25-30 pp.) — це період освоєння здобутої професії, набуття досвіду, навиків. На цьому етапі формується кваліфікація, виникає необхідність незалежності. В цей період створюється сім'я, що мотивує працівника до збільшення свого доходу.
• Етап просування (30—45 pp.). В цей період іде процес росту, просування по службі, зростає потреба в самоствердженні, досягненні більш високого статусу.
• Етан збереження (45—60 pp.) характеризується діями закріплення досягнутих результатів, наступає найвищий рівень удосконалення кваліфікації, знань, умінь, досвіду, майстерності. Людина досягає вершин незалежності і самоствердження.
• Завершальний етап (60—65 pp.) — пошук заміни, передача знань, умінь молоді, підготовка до виходу на пенсію. Це індивідуальний підхід. Так, в Японії вважається нормою, коли керівниками витого ешелону держави є люди віком до 80 років.

Сучасні організації зацікавлені  і сприяють професійному росту своїх  працівників на всіх рівнях ієрархії. Разом з тим є група посад, яким надається особлива увага. Це - посади керівників вищого рівня, від  яких залежить ефективність діяльності підприємства. Здатність виявити  і підготовити майбутніх керівників є важливим чинником успіху в конкурентній боротьбі. Тому в організаціях створюється  система підготовки, розвитку й просування майбутніх керівників (резерву) і  це є стратегічно важливим завданням, вирішенням якого займаються керівники  вищої ланки.

Посади в апараті управління заміщуються згідно з такими принципами: 
в нижчій ланці управління та у функціональних підрозділах — молодими спеціалістами;у всіх інших ланках — керівниками і спеціалістами як зі своєї організації, так і з інших;керівників вищого рівня — шляхом поєднання ротації і прискореного просування власних перспективних працівників. З цією метою формується резерв для заміщення керівних посад — спеціально сформованої групи керівників, спеціалістів і навіть робітників, які досягли високих результатів у професійній діяльності і пройшли цільовий відбір за результатами оцінки їх професійних знань, умінь, ділових і особистих якостей. Резерв доцільно створювати для всіх керівних посад фірм и і її підрозділів, особливо ключових. Формування резерву починається із визначення посадових структур, кількості кандидатів, організації підвищення їх кваліфікації.

Першим етапом у роботі з резервом є визначення ключових посад, від  яких залежить ефективність роботи підприємства. Як правило, ключові посади - це керівники  організацій, філій, їх безпосередні підлеглі та керівники підрозділів. Резерв ключових посад ділиться на поточний і перспективний  періоди. Це особливо актуально в  умовах ринку, які невпинно змінюються, з розвитком НТП. Керівництво  має знати, як змінюється зовнішнє і  внутрішнє середовище організації. Вік кандидатів у резерв залежить від рівня посади. В закордонній  і вітчизняній практиці до складу резерву включають чоловіків  до 45 років і жінок до 40 років. У США для керівників середнього рівня — 25-30, максимум - 35 років. На кожного  кандидата в резерв складається  індивідуальний план просування й стимулювання праці, що дозволяє перейти на індивідуальну  підготовку і прискорення часу зайняття посади. Основним критерієм при підборі кандидатів у резерв є: відповідність рівня освіти й професійної підготовки, досвіду практичної роботи з людьми, організаторські здібності, особисті і ділові якості, характерні для керівників певного рівня, стан здоров'я, вік. Формування кадрового резерву проводиться по групах для різних рівнів управління, — виділяють керівників нижчого рівня (майстри, начальники ділянок, змін, бюро), середнього рівня (начальники цехів, функціональних відділів та їх заступників) і вище керівництво. 
Процедура відбору в резерв повинна бути регламентованою, узгодженою з процедурами висування і призначення. На кожну посаду в резерві потрібно мати не менше двох кандидатів. Посадова структура резерву складається для трьох рівнів управління — вищого, середнього і нижчого. Вимоги до претендентів формуються з врахуванням їх майбутніх посад і особливостей організації.

Основними формами підготовки резерву  кадрів на заміщення посад у західних фірмах є: індивідуальна робота під  керівництвом вищого керівника; 
стажування на посаді яку своєму підприємстві, так і в іншому, втому числі і за кордоном; навчання на уроках, факультетах та інститутах підвищення кваліфікації; 
надання прав вирішувати окремі питання на рівні керівника, на заміну якого готується працівник; короткотривалі семінари протягом 5-6 днів; 
постійно діючі курси для керівників різних рівнів; 
самоосвіта за індивідуальними планами, планомірне горизонтальне переміщення; 
робота в складі колективних органів.

Після закінчення навчання, підвищення кваліфікації працівники, що були включені до складу резерву кадрів, можуть бути рекомендовані з врахуванням  результатів виробничої діяльності на посаду або на стажування. Виконання  індивідуального плану систематично контролюється, а склад резерву  переглядається щорічно і окремі працівники по цілому ряду причин можуть бути виключені із складу резерву.

Нам потрібно для посади, що була вакантною  і заміщена обраним претендентом (за результатами розділу 3.1), визначити  взаємовиключний набір посад  чи позицій (не менше чотирьох), що можуть бути зайняті працівником в організації, тобто скласти кар’єрні сходи  працівника в цій організації  з додаванням такого стану, як залишення  в організації.

Далі описати очікуваний кар’єрний  шлях працівника до його звільнення мовою  ймовірнісних оцінок. Імовірності визначити  аналітичним методом : на основі даних  про наймання, переміщення і звільнення і їхнє угрупування, скласти загальні матриці імовірнісних переходів  на весь очікуваний термін роботи в  організації.

Таблиця 3.11 – Матриця переходів (в абсолютному вимірі)