Экономика труда на предприятии промышленности

      В этих условиях и формировалась система  материального поощрения, имеющая  целью стимулировать работников повысить трудовую активность, обеспечить производство продукции высокого качества, своевременное выполнение плановых заданий и т.д., и на этой основе значительно поднять производительность общественного труда. При этом системы материального стимулирования должны были строиться таким образом, чтобы способствовать решению задачи обеспечить единство интересов государства, предприятий и работников. При данных обстоятельствах, естественно, было отдано предпочтение премированию по итогам коллективной работы.

      Основной  формой материального поощрения стало премирование работников за выполнение и перевыполнение коллективом предприятия плановых заданий. Его разновидностью явилось, в частности, премирование по итогам хозяйственной деятельности предприятия за год (выплата так называемой тринадцатой зарплаты). Другим видом премирования было поощрение работников за выполнение особо важных производственных заданий. Что относится к таким заданиям, администрация предприятий решала исходя из своих представлений. Чаще всего к ним относились работа в выходные дни, сверхурочная работа. Применялись и другие виды премирования: за выполнение отдельных видов работ, например, производство продукции, идущей на экспорт, внедрение новой техники и технологии, высокое качество продукции, экономию материальных ресурсов, завоевание призовых мест в социалистическом соревновании и т.д.[7, c.23].

      Можно утверждать, говоря о системе премирования в целом, что она не выполнила  поставленную перед ней задачу эффективно стимулировать высокопроизводительный труд, производство качественной продукции и т.д., премии во многом утратили стимулирующую роль (такая же оценка была дана надбавкам и доплатам). В целом система премирования работников не выполнила поставленные перед ней задачи, выявила свою неэффективность в силу присущих ей недостатков, главные из которых следующие:

    1. В силу характера связи и  зависимости системы поощрения  с основной частью заработной  платы - тарифной ставкой (окладом)  работника, последняя была настолько  низкой, что сама по себе не  являлась стимулом к напряженному и высокопроизводительному труду. Поэтому работник рассматривал премию не как результат его усилий, а как нечто само собой разумеющееся, как компенсацию тех средств, которые он должен был, по его мнению, получать в составе ставки (оклада), но не получал.

    2. Такому отношению к премии  способствовало:

    2.1. Премирование в силу ряда причин  было уравнительным. Если премия  объявлялась, то она выплачивалась  подавляющему большинству работников. Надо было очень сильно провиниться  перед администрацией для того, чтобы лишиться премии. Поэтому премия распределялась между теми, кто очень хорошо работал и так называемыми середняками.

      К тому же премия выплачивалась, как общее  правило, в относительных размерах по отношению к ставке (окладу), но не к результатам труда работников.

      При таком порядке определения размеров премий также имеет место их перераспределение  между работниками, различающимися по результатам труда, без учета  этих различий.

    2.2. Даже при выполнении условий  премирования премии могли по  разным причинам не выплачиваться в течение различных периодов. Например, если выплата премий приводила к перерасходу фонда заработной платы предприятия, у последнего не было на премирование средств.

    3. Премирование работника по итогам  работы персонала имеет и другой существенный недостаток. Свое влияние на общие итоги работник может ощутить в маленьком коллективе - в бригаде, на участке, не более того. Чем больше коллектив, тем менее отдельный работник оказывает влияние на общие результаты работы, тем менее заметна его роль и значение в достижении этих результатов. Сам работник это прекрасно понимает, и поэтому он не прилагает особых усилий ради достижения общих результатов, тем более потому что премирования по общим итогам работы коллектива может и не быть. Если же премирование будет, такой работник также получит свою долю.

      На  это обстоятельство много лет  тому назад обратил внимание Ф.У. Тейлор в своей книге "Научная  организация труда":

      "Награда,  для того, чтобы она оказывала  надлежащий эффект, поощряя рабочих  к проявлению максимального рвения в работе, должна следовать очень быстро за выполнением самой работы. Не много существует людей, способных смотреть больше, чем на неделю, или, может быть, в крайнем случае на месяц вперед и работать изо всех сил в ожидании награды, которую они должны получить к концу этого срока.

      Стремление  к своему личному благу всегда было и будет значительно более  сильным стимулом во всякой работе, чем соображения общего блага. Немногочисленные тунеядцы и трутни, которые работают спустя рукава, а участвуют в прибылях наряду с другими, при всякой форме подобного участия в прибылях неизбежно влияют на самых лучших рабочих, понижая уровень их производительности до своего собственного"[8, c.17].

      Именно  потому, что социальный (общественный) интерес наемных работников не учитывался, действовавшие при прежнем экономическом строе системы коллективного премирования не могли быть эффективными.

    4. Получение работником права на премию часто ставилось в зависимость от соблюдения им различного рода условий, не имеющих прямого отношения к результатам его трудовой деятельности. К таким условиям относились, в частности, необходимость соблюдения трудовой дисциплины, быть прилежным, инициативным, участвовать в изобретательстве и рационализации производства, социалистическом соревновании и т.д.

      Премии  в первую очередь и преимущественно  будут получать, как правило, не те работники, которые выделяются по результатам  труда, действительные лидеры трудового  коллектива. В таком порядке премии получат лица, не проявившие себя сколько-нибудь значительно в труде, середняки, зато не имеющие нарушений трудовой дисциплины, прилежные, инициативные и т.д.

      В прежней хозяйственной системе  такое явление носило массовый характер. Оно дискредитировало премирование как форму поощрения и материального стимулирования инженерно-технических работников и служащих. Возбуждало недовольство руководством, служило причиной расслоения коллектива на лояльных к нему работников и не лояльных. Возбуждало чувство зависти и недоброжелательности к лицам, получающим премии[7, c.21].

      Таким образом, материальное стимулирование указанных категорий работников на основе учета косвенных условий  премирования не только не учитывает  их действительный трудовой вклад, но и ведет к известной дестабилизации отношений в коллективе, что не может не сказаться отрицательно на итогах его деятельности.

      Плановая  система управления практически  исключала конкуренцию между  предприятиями, производящими однородную продукцию. О таком явлении как  банкротство, несостоятельность предприятий практически никто ничего не знал. Поэтому вопрос о выживании предприятий не стоял, безработицы не было, зарплата выплачивалась регулярно, планы, как правило, выполнялись, работники открытого недовольства не проявляли.

      К тому же формально система премирования была построена как бы правильно: она была направлена на нейтрализацию и преодоление негативных явлений в общественном производстве: текучести кадров, низкой трудовой и производственной дисциплины, большого количества брака и т.д.

      Эта ситуация в процессе развития в стране рыночных отношений ушла в прошлое. Получила развитие острая конкурентная борьба и, прежде всего, с могучим соперником в лице иностранных производителей, заполнивших отечественный рынок высококачественной продукцией.

      В сложившихся условиях многие предприятия оказались в состоянии хронической неплатежеспособности, часть из них стали несостоятельными, т.е. банкротами.

      В комплексе первоочередных мер по выводу предприятий из кризиса, обеспечению  их конкурентоспособности, разработанных  директорским корпусом совместно с профсоюзными органами, стали меры по формированию высококвалифицированных, дисциплинированных и активных кадров.

      Встал вопрос о стимулировании работников отвечать новым, более высоким профессиональным требованиям. При этом стимулирование работников приобрело несколько иной смысл. Оно стало рассматриваться не только как поощрение за высокие результаты труда, но и как экономическое принуждение работать именно так, как это требуется организации.

      Работник  теперь обязан не только в заданные сроки произвести определенное количество продукции соответствующего качества. Он обязан соблюдать ритм и темп работы, ее режим, трудовую и производственную дисциплину, требования различного рода регламентов. К числу его обязанностей относится также постоянное повышение квалификации, адаптация к изменяющимся условиям трудовой деятельности, проявление трудовой активности, инициативы и т.д.[6, c.13].

      Заметим, что многие из этих требований работник был обязан соблюдать и раньше. Однако они сплошь и рядом не соблюдались, что расценивалось, как общее правило, не очень строго. Что же касается необходимости быть активным, проявлять инициативу, то это было скорее пожелание.

      В современных условиях несоблюдение предъявляемых к работнику профессиональных требований ведет к неминуемой потере работы. И дело здесь не в злой воле работодателя.

      Своевременное соблюдение работниками всех правил обеспечивает планомерную и синхронную работу всех подразделений организации, а это один из существенных факторов достижения высокого уровня производительности труда, повышения эффективности производства.

      Для того, чтобы работник смог отвечать новым требованиям, необходимо было сделать так, чтобы он постоянно  к этому стремился: был постоянно  не только заинтересован, но также экономически вынужден отвечать потребностям производства. Прежняя система премирования для этого явно не годится.

      Многие  организации совместно с научными учреждениями разрабатывают новые  системы стимулирования работников, используя в той или иной мере опыт США и других стран. В частности, опыт так называемой индивидуализации заработной платы, основанной на оценке заслуг работника. Смысл оценки заслуг сводится к следующему: работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, благодаря своим природным способностям, стажу, целевым установкам, мотивам и стремлениям могут добиться различных результатов в работе. Эти различия должны найти отражение в заработной плате, что и достигается с помощью дифференциации окладов в рамках разряда (или должности)[8, c. 20].

      Из  всего вышесказанного следует, что  проблема повышения стимулирующей  роли заработной платы в государстве  с переходной экономикой стоит особенно остро. Прежняя система стимулирования утратила свою движущую силу в новых  экономических условиях, в то же время дублирование систем стимулирования преуспевающих зарубежных стран во многом неприемлемо в наших условиях. Единственным выходом видится разработка новой системы стимулирования с учётом всех особенностей внешней и внутренней среды. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. ПРОБЛЕМА  ПОВЫШЕНИЯ СТИМУЛИРУЮЩЕЙ РОЛИ  ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ НА ОАО «МИНСКИЙ  МАРГАРИНОВЫЙ ЗАВОД» 

• 2.1. Анализ хозяйственной деятельности предприятия 
   
  

     Практическая  часть курсовой работы посвящена изучению  осуществления стимулирующей функции заработной платы на ОАО «Минский маргариновый завод» и разработке мероприятий, обеспечивающих её выполнение.

     «Минский  маргариновый завод» является открытым акционерным обществом, доля государственной  собственности в котором составляет 82 %. Предприятие входит в состав концерна «Белгоспищепром».

     Основной  целью деятельности предприятия  является удовлетворение постоянно  растущих  потребностей потребителей майонезной, маргариновой продукции  высокого качества, а также растительных масел, увеличение рынков сбыта, постоянного  роста объемов выпущенной и реализованной продукции и в конечном итоге постоянное улучшение благосостояния работников завода.

     В настоящее время на предприятии  выпускается:

     - майонезная продукция от 67% до 20%-й  жирности десяти наименований, фасуемая  в пакеты по 250, 200 грамм, ведерки по 900 гр., флаконы по 900 гр, стеклобанку, дой-пакеты по 250 гр;

     - маргарины столовые, бутербродные, расфасованные в пачки, а также  предназначенные для промпереработки  (хлебозаводы);

     - масла сливочно-растительные, растительно-сливочные, а также масла со смешанным жировым составом;

     - жиры кондитерские, кулинарные;

     - масло подсолнечное, рапсовое, фасованные  в бутылку;

     - кетчупы 6-ти видов, фасованные  во флаконы по 900 гр;

     - соусы на майонезной основе  в стеклобанке.

     С 2004 года вся продукция «Минского маргаринового завода» выпускается под брэндом «Золотая капля».

     Основными потребителями продукции ОАО  «Минский маргариновый завод» являются:

• население Республики Беларусь, приобретающее продукцию через сеть розничной торговли;
• предприятия хлебопекарной промышленности республики (хлебозаводы, кондитерские фабрики «Спартак» и «Коммунарка»);
• предприятия общественного питания (столовые, кафе, рестораны).

     ОАО «Минский маргариновый завод», как  и все предприятия,  развивается  в условиях жесткой конкуренции. Основные конкуренты завода по выпуску  масло-жировой продукции в Республике Беларусь следующие:

     1. Гомельский масло-жировой комбинат, выпускающий маргариновую и майонезную продукцию.

     2. ООО «Камако», расположенное в   Борисове, выпускающее майонезную  продукцию.

     3. Гродненское предприятие «АВС»,  выпускающее майонезы.

     4. Частное унитарное предприятие  «Продукты питания», выпускающее  майонезы и маргарины  с  торговой маркой «Ланна».

     5. Минское предприятие «Памакс», специализирующееся  на выпуске майонезов и кетчупов.

     Кроме выше перечисленных конкурентов-производителей в Республике Беларусь, очень серьезную конкуренцию заводу составляют российские и украинские производители, такие как «Чумак», «Кальве», «Торчин продукт»,  «Нижегородский масложировой комбинат», «Московский масложировой комбинат», производители растительных масел с торговыми названиями «Золотая семечка», «Королевское», «Алей» и другие.

     Следует отметить, что из-за появления большого количества конкурентов на рынке майонезной продукции, количество продаваемых майонезов ОАО «Минский маргариновый завод» уменьшилось в среднем на 80 тонн в месяц.

     В общем виде производственная структура  предприятия выглядит следующим образом.  В целом всё основное производство представлено двумя цехами: майонезным цехом и цехом  рафинации, дезодорации растительных жиров и производства маргарина, который делится на три участка:

• Участок рафинации;
• Участок выморозки;
• Маргариновый участок.     

   Следует отметить, что участок рафинации  и участок выморозки подчиняются  одному сменному мастеру. Маргариновый участок подчиняется другому  сменному мастеру и имеет сложную  структуру: включает в себя три производственные линии

• Линия «Джонсон», производится маргарин для домашнего потребления;
• Линия розлива масла;
• Линия наливного маргарина.

     На  маргариновом участке эти три  линии не работают одновременно.

 

 
 


        Рисунок 2.1.Производственная структура предприятия. Примечание. Источник: собственная разработка.

      Для характеристики хозяйственной деятельности предприятия обратимся к таблице 2.1.

Таблица 2.1. Основные экономические показатели производственной деятельности ОАО «Минский маргариновый завод»

Показатели	период		Темпы роста, %
	2004	2005
объем произведенной продукции в текущих  ценах за вычетом начисленных  налогов и сборов, млн. руб.	26453	28093	106,2
стоимость основных производственных фондов, млн. руб.	13482	14095	104,5
выручка от реализации (за минусом НДС, акцизов и иных обязательных платежей), млн. руб.	25909	27642	106,7
прибыль от реализации, млн. руб.	546	1872	342,9
дебиторская задолженность, млн. руб.	1526	972	63,7
кредиторская  задолженность, млн. руб.	8919	8325	93,3
себестоимость реализованной продукции, млн. руб.	24464	17358	71
Среднесписочная численность ППП, чел.	418	435	104,1
В том  числе рабочих, чел.	289	305	105,5
Средняя з/п по предприятию, руб.	421218	532816	126,5
Фонд  заработной платы, млн. руб.	2137,8	2807,4	131,3

      Примечание. Источник: собственная разработка.

      На 1 января 2005 года на заводе работало 435 человек, из них рабочих – 305 человек, что составляет 70,1%, и специалистов и служащих – 130 человека или 29,9%.

     Как видно из таблицы, предприятие является прибыльным. Его рентабельность в 2005 году составляла – 10, 78%. В 2004 году рентабельность предприятия равнялась 2,23%, что почти в четыре раза ниже предыдущего года. Это объясняется значительным увеличением себестоимости продукции. В данном году для производства продукции было использовано не подсолнечное масло, как это было ранее, а масло рапсовое, которое значительно дороже. Так как растительное масло составляет 60-70% себестоимости продукции маргаринового завода, то это и вызвало такой значительный рост затрат. В следующем 2005 году предприятие решило вернуться к использованию подсолнечного масла, в результате чего рентабельность возросла до 10,78%. Получаемая прибыль позволяет предприятию уменьшать свою дебиторскую задолженность, а также увеличивать свои основные фонды.

     Необходимо отметить, что предприятие с 2001 по 2004 годы находилось в стадии банкротства. На начальной стадии банкротства завод был должен кредиторам более 13 млн. долларов США. Во время санации, а также в настоящее время, после подписания «Мирового соглашения» основными кредиторами и заводом, предприятие вынуждено выплачивать кредиторам долги согласно утвержденного графика погашения долгов. На погашение долгов предприятие постоянно отдает львиную долю получаемой прибыли, которую необходимо было бы направить на модернизацию основных производственных фондов, увеличение заработной платы и улучшение уровня жизни работников. Данная ситуация негативно сказывается на экономической ситуации завода. В тоже время, руководство предприятие обязано своевременно выплачивать в бюджет государства и местных органов управления налоги и платежи в полном объеме. Кроме того, руководство предприятие обязано поднимать заработную плату работникам завода до уровня, утвержденного правительством Республики Беларусь. Таким образом, для предприятия очень остро стоит проблема повышения эффективности хозяйственной деятельности. 


     2.2. Оценка соответствия действующей системы заработной платы основным принципам материального стимулирования 


     Основным  экономическим фактором, влияющим на эффективность труда работников, в том числе и руководителей, является заработная плата.

     На  предприятии выработан ряд положений, оценивающих трудовую, исполнительную дисциплину, выполнение разработанных  мероприятий в установленные  сроки, оценивающих расход основных и вспомогательных материалов, топливно-энергетических ресурсов по итогам работы цехов и всего предприятия в целом за конкретный период работы.

       Согласно утвержденных  положений  на заводе, по основным показателям  работы завода разработана шкала  основных показателей, по которым специалисты предприятия, а также руководящие работники премируются, либо депримируются, от чего зависит уровень заработной платы.

     Кроме этого, в зависимости от увеличения размера получаемой чистой прибыли  предприятием, ежеквартально пересматривается тарифная ставка первого разряда, что увеличивает оклады, персональные надбавки руководящим работникам. Так в 2005 году на предприятии размер тарифной ставки первого разряда был увеличен трижды. Кроме экономической мотивации труда руководящими работниками завода движут потребность в успехе, в некотором роде потребность во власти и в причастности.  

     Для иллюстрации соотношения заработной платы с объёмом выпущенной продукции  и прибылью предприятия рассчитаем следующие показатели:

     Зарплатоёмкость;

     Зарплатоотдача;

     Отношение прибыли к фонду заработной платы. 


Таблица 2.2. Исходные данные для расчёта зарплатоёмкости, зарплатоотдачи.

Показатель	2003	2004	2005
объем произведенной продукции за вычетом  начисленных налогов и сборов, млн. руб.	20741	26453	28093
прибыль от реализации, млн. руб.	1347	546	1872
Среднесписочная численность ППП, чел.	421	418	435
В том  числе рабочих, чел.	292	289	305
Средняя з/п по предприятию, руб.	386515	421218	532816
Фонд  заработной платы, млн. руб.	1979,6	2137,8	2807,4

 


Примечание. Источник: собственная разработка. 


     Зарплатоёмкость = фонд заработной платы (ФЗП)/ объём произведенной продукции за год          (2.1)

     Зарплатоёмкость₂₀₀₃=1979,6/20741=0,095 (руб. на 1 руб. произв. пр-ии)

     Зарплатоёмкость₂₀₀₃=2137,8/26453=0,081(руб. на 1 руб. произв. пр-ии)

     Зарплатоёмкость₂₀₀₅=2807,4/28093=0,1(руб. на 1 руб. произв. пр-ии) 


     Зарплатоотдача = объём произведенной продукции за год/ фонд заработной платы (ФЗП)           (2.2)

     Зарплатотдача₂₀₀₃=20741/1979,6=10,477( руб. на 1 руб. з\п)

     Зарплатотдача ₂₀₀₄=26453/2137,8=12,374( руб. на 1 руб. з\п)

     Зарплатотдача ₂₀₀₅=28093/2807,4=10,007( руб. на 1 руб. з\п) 


Прибыль/ФЗП₂₀₀₃=1347/1979,6=0,680(руб. на 1 руб. з\п) Прибыль/ФЗП₂₀₀₄=546/2137,8=0,255 (руб. на 1 руб. з\п)

     Прибыль/ФЗП₂₀₀₅=1872/2807,4=0,667(руб. на 1 руб. з\п) 
 
 


     Таблица 2.3. Динамика зарплатоёмкости, зарплатоотдачи, соотношения прибыли и ФЗП

показатель	2003	2004	2005
Зарплатоёмкость, руб. на 1 руб. пр-ии	0,095	0,081	0,1
Темпы роста зарплатоёмкости, %	-	85,3	123,5
Зарплатотдача, ( руб. на 1 руб. з\п)	10,477	12,374	10,007
Темпы роста зарплатоотдачи, %	-	118,1	80,9
Прибыль/ФЗП, (руб. на 1 руб. з\п)	0,680	0,255	0,667
Темпы роста прибыль/ФЗП, %	-	317,4	139,3

     Примечание. Источник: собственная разработка. 


     Проанализировав динамику показателей зарплатоёмкости и отношения прибыли к ФЗП, увидим, что в 2004 году их уровень снизился по сравнению с предыдущим периодом.  Это объясняется значительным увеличением себестоимости продукции в 2004 году. В данном году для производства продукции было использовано не подсолнечное масло, как это было ранее, а масло рапсовое, которое значительно дороже. Так как растительное масло составляет 60-70% себестоимости продукции маргаринового завода, то это и вызвало такой значительный рост затрат. В следующем 2005 году предприятие решило вернуться к использованию подсолнечного масла, что обусловило рост анализируемых показателей.

     Зарплатоотдача  же напротив, в 2004 году её уровень повысился, а в 2005 году снизился. На первый взгляд, повышение зарплатоотдачи, то есть объёма выпущенной продукции на один рубль заработной платы, позитивная тенденция. Однако если принять во внимание факт значительного роста стоимости сырья, что и повлекло рост стоимости выпущенной продукции, то этот показатель не объективно отражает действительность, не исключается влияние прочих факторов. Более объективную оценку можно получить рассмотрев такой показатель, как производительность труда.

     Проанализируем  соотношение темпов роста производительности труда и роста средней заработной платы.

     Производительность  труда (ПТ) ППП = объём произведенной продукции за год/среднесписочная численность ППП   (2.3)

     ПТ  ППП₂₀₀₃ = 20741/421 = 49,266 (млн. руб./чел.)

     ПТ  ППП₂₀₀₄ = 26453/418 =63,285 (млн. руб./чел.)

     ПТ  ППП₂₀₀₅ = 28093/435 =64,582 (млн. руб./чел.)

     ПТ  рабочих ₂₀₀₃ = 20741/292 =71,031 (млн. руб./чел.)

     ПТ  рабочих ₂₀₀₄ =26453/289 =91,533 (млн. руб./чел.)

     ПТ  рабочих ₂₀₀₅ =28093/305 =92,108 (млн. руб./чел.)

Таблица 2.4. Динамика производительности труда

показатель	2003	2004	2005
ПТ  ППП, млн. руб./чел	49,266	63,285	64,582
Темпы роста ПТ ППП, %	-	128,5	102,0
ПТ  рабочих, млн. руб./чел	71,031	91,533	92,108
Темпы роста ПТ рабочих, %	-	128,9	100,6

     Примечание. Источник: собственная разработка.

Таблица 2.5. Динамика средней заработной платы

Показатель	2003	2004	2005
Средняя з/п по предприятию, руб	386515	421218	532816
Темпы роста средней з/п, %	-	109,0	126,5

     Примечание. Источник: собственная разработка.

     Сопоставим  темпы роста производительности труда и средней заработной платы  по предприятию:

Таблица 2.6. Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы

Показатель	2003	2004	2005
Темпы роста средней з/п, %	-	109,0	126,5
Темпы роста ПТ ППП, %	-	128,5	102,0

     Примечание. Источник: собственная разработка.

     Как видно из таблицы 2.6, темпы роста производительности труда ППП в 2004 году по сравнению с 2005 выше на 19,5% темпов роста средней заработной платы, что свидетельствует о соблюдении основного экономического условия эффективной хозяйственной деятельности. Однако если сравнить эти показатели за 2005 год, то в этот период наблюдался не только существенный спад темпов роста производительности труда на 26,5%, но и рост средней заработной платы на 17,5%, что недопустимо, так как при такой тенденции прибыль предприятия заметно снижается. Следовательно, необходимо проведение мероприятий, которые позволят изменить сложившуюся ситуацию. Это может быть снижение заработной платы, что противоречит проводимой социальной политике и может спровоцировать неудовлетворённость работников и, как следствие, снижение производительности их труда. Также одним из путей может быть сокращение численности работников, что неприемлемо в первую очередь из-за производственной необходимости. Наиболее подходящим выходом  из этой ситуации является повышение производительности труда путём стимулирования работников. А главным стимулом, согласно социологическим исследованиям, является материальное поощрение. Следовательно, для установления опережающего роста производительности труда над ростом средней заработной платы на предприятии ОАО «Минский маргариновый завод», необходимо уделить внимание повышению стимулирующей роли заработной платы путём пересмотра действующей системы.

      В первую очередь необходимо проанализировать, соответствует ли действующая система  заработной платы основным принципам  с учётом перехода к рыночной экономике.

     Согласно  штатному расписанию, на предприятии  применяется две формы оплаты труда: сдельно-премиальная для рабочих  и повременно-премиальная для  руководителей и специалистов. Следовательно, 70,1% ФЗП распределяется в соответствии со сдельно-премиальной системой, и 29,9% распределяется в соответствии с повременно-премиальной системой. Такое разделение довольно оправдано, соблюдаются главные условия применения соответствующих форм оплаты труда: для сдельщиков - имеется возможность точного учёта объёма выполненных работ, разработана нормативная база для регламентации труда, существует необходимость увеличения объёма выполняемых работ; для повременщиков – работник не может оказать непосредственное влияние на рост выпуска продукции, учёт и нормирование труда служащих требует больших затрат и экономически не целесообразен.

     Оплата  труда на ОАО «Минский маргариновый завод» осуществляется в соответствии с инструкцией о порядке применения единой тарифной сетки работников РБ, утверждённой Министерством труда и социальной защиты Республики Беларусь 20 сентября 2002 г. № 123 (в редакции постановления Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь 30 марта 2004 г. №31). Премирование работников осуществляется согласно специально разработанным на предприятии положении о премировании служащих и руководителей, и положении о премировании рабочих. Также в соответствии со статьями 62, 67-70 ТК РБ на предприятии применяется система доплат и надбавок.

     Как было уже отмечено в главе 1, заработная плата работников состоит из двух частей – постоянной  (тарифной ставки работника) и переменной (премии и надбавки). И одним из главных принципов эффективной системы оплаты труда является превышение постоянной части заработной бюджета прожиточного минимума.

     По  данным Министерства статистики и анализа РБ индекс потребительских цен за август 2006 г. составил 99,3%. Соответственно бюджет прожиточного минимума для трудоспособного населения, скорректированный на индекс потребительских цен за август, составляет 186 140 руб. (187 450 x 99,3 / 100)[12].

      Тарифная  ставка первого разряда на предприятии  на данный момент составляет 154 000 руб., что на 17% ниже прожиточного минимума. На предприятии заняты работники, разряд которых – от второго и выше, следовательно, минимальная постоянная часть заработной платы составляет 308 000 руб. Также в зависимости от увеличения размера получаемой чистой прибыли предприятием, ежеквартально пересматривается тарифная ставка первого разряда, что увеличивает оклады, персональные надбавки работникам. Так в 2005 году на предприятии размер тарифной ставки первого разряда был увеличен трижды. Отсюда следует, что принцип превышения постоянной части заработной платы уровня минимального прожиточного бюджета соблюдается, и тарифная ставка (оклад) работника, сама по себе является стимулом к напряженному и высокопроизводительному труду.

      Однако  следует отметить, что среднее соотношение между постоянной и переменной частью заработной платы на ОАО «Минский маргариновый завод» у сдельщиков составляет 70 и 30%, у повременщиков 80 и 20%. Соотношение постоянной и переменной частей заработной платы в РБ по промышленным предприятиям представлено в следующей таблице.

Таблица 2.7. Среднее соотношение постоянной и переменной частей з/п

Заработная  плата	% компаний, в которых принято такое соотношение
	36%	45%	10%	9%
Постоянная  часть	100	82	67	36
Переменная  часть	0	18	33	64

Примечание. Источник: [11].

     В то время как в западных странах  с рыночной экономикой эффективным, обеспечивающим стимулирование работника, его заинтересованность в результатах собственной работы признано соотношение 40  и 60 % [6, c.18]. Следовательно, в целях повышения стимулирующей роли заработной платы необходимо особое внимание уделить повышению доли переменной части заработной платы. В контексте ситуации на ОАО «Минский маргариновый завод» необходимо пересмотреть положение о премировании.

      Положение вводится в целях усиления материальной заинтересованности рабочих завода в улучшении конечных результатов повышения эффективности производства и качества работы.

Таблица 2.8. Выдержки из положения о   премировании   рабочих   ОАО   "Минский маргариновый   завод"

Наименование  цехов, участков, бригад, профессий  рабочих	Показатели  премирования из ФОТ	Размер премии в % к тарифной ставке (окладу)
1	2	3
Цех рафинации, дезодорации жиров и производства маргарина
Комплексная сквозная бригада рафинационного отделения  по переработке жиров сепарационным  методом	За выпуск дезодората с оценкой 43-44 балла не менее 98%	10
	Экономию  жиров в отходах и потерях, соблюдение технологических режимов	10
	Отсутствие  рекламаций	5
Комплексная бригада по периодической обработке  жиров	За выпуск дезодората с оценкой 43-44 балла не менее 98%	10
	Экономию  жиров в отходах и потерях, соблюдение технологических режимов	10
	Отсутствие рекламаций	5
Комплексная бригада по вымораживанию восков из масла	Высокое качество вымороженного масла при соблюдении технологических режимов	5
	Отсутствие  рекламаций	5

 


Окончание таблицы 2.8.

1	2	3
	Качественное  обслуживание жироловушек и очистных сооружений	5
Приёмщик-сдатчик  пищевой продукции (дежурные) Аппаратчик  производства заквасок	Своевременная передача жиров, масел в производственные цеха соответствующего качества и ассортимента	10
	За  высокое качество пастеризации и  сквашивания молока для обеспечения плана выпуска маргпродукции высокого качества	5
Комплексная бригада, обслуживающая автоматизированную линию «Джонсон», производ. 2,5 тн/час	Соблюдение  санитарных требований	5
	Выполнение  заданий по производству продукции  в натуральном выражении при соблюдении норм расхода жирового сырья, вспомогательных материалов и тары.	8
	Отсутствие  рекламаций по качеству продукции	8
Приёмщик-сдатчик  пищевой продукции	Выполнение  заданий по производству маргариновой продукции в натуральном выражении. Обеспечение качественного взвешивания и отсутствие рекламаций	8
Комплексная сменная бригада, обслуживающая  линию розлива масла в бутылки	Выполнение  заданий по производству продукции  в натуральном выражении при  соблюдении норм расхода живого сырья, вспомогательных материалов и тары.	5
	Отсутствие  рекламаций по качеству продукции.	5

Примечание. Источник: положение о премировании рабочих ОАО «Минский маргариновый завод»

Таблица 2.9. Выдержки из положения о премировании руководителей, специалистов и служащих ОАО «Минский маргариновый завод» за основные результаты финансово-хозяйственной деятельности

Наименование  цехов Показатели  премирования Размер премии в % к д. окладу цех рафинации, дезодорации жиров и производства  маргарина: - участок  рафинации и дезодорации жиров (начальник  цеха, зам. начальника  цеха, сменные мастера) 1) Выполнение  сменного задания за месяц (по смене, цеху) при строгом соблюдении технологических режимов и оптимальной загрузке производственных мощностей; 5 2) Выпуск не менее 98% дезодората в течение месяца (по смене, цеху) с оценкой не ниже 43 баллов; 2 3) Экономия жиров в отходах за  месяц: - по смене по результатам периодического контроля производственной лаборатории и ОТК (1 раз в 3 дня); - по цеху по  данным производственного отчета. 3 4) Показатель по энергосбережению ( не ниже доведенного) 5

Примечание. Источник: положение о премировании рабочих ОАО «Минский маргариновый завод»

     До 3 числа месяца следующего за отчетным, начальники цехов представляют в ПЭО справку о выполнении показателей премирования сменными мастерами и заместителями начальника цеха. При этом, проанализировав их работу в течение месяца, начальники цехов вправе перераспределить среди сменных мастеров и заместителей начальника цеха установленный размер премии по каждому из показателей (в процентах или в абсолютной величине).

      Производственная  лаборатория и ОТК ведет журнал учета замечаний по качественным показателям продукции о каждой смене и ознакамливает с ними сменных мастеров. Начальники цехов ведут журнал учета выполнения показателей премирования сменными мастерами и заместителями начальника цеха с обязательным указанием причин снижения или повышения премии в отчетном месяце. Премирование за результаты финансово-хозяйственной деятельности производится ежемесячно раздельно по каждому показателю. Начисление премии производится по результатам работы за предыдущий месяц.

      Оценка  выполнения основных показателей премирования производится нарастающим итогом с  начала года. Основанием для выплаты премии являются данные статистической и бухгалтерской отчетности. Премии начисляются за фактически отработанное время на должностной оклад, на надбавку за вредность. За работу в праздничные дни и сверхурочное время премии начисляются на одинарную тарифную ставку (оклад).

     Работники, совершившие прогул без уважительной причины, находящиеся на работе в нетрезвом состоянии, либо отсутствующие на рабочем месте более трех часов непрерывно или суммарно в течение рабочего дня без уважительной причины, а также совершившие хищение заводского имущества лишаются премии полностью.

     Полное  или частичное лишение премии производится за тот расчетный период, в котором было совершено упущение в работе или нарушение трудовой дисциплины, и оформляется приказом по заводу с обязательным указанием  причин.

     Руководитель  имеет право увеличивать (в пределах средств ) размер премии до 100 процентов  установленного оклада некоторым работникам за :

• своевременность и качество выполненных производственных заданий;
• расширение ассортимента выпускаемой продукции и др.

      Премирование  оформляется приказом директора. Работникам, принятым по совместительству, а также проработавшим неполный месяц в связи с увольнением по собственному желанию, премия не выплачивается. В остальных случаях премия выплачивается за фактически отработанное время.

     Изучив  положение о премировании, можно  сделать вывод, что система премирования на предприятии носит ряд существенных недостатков.

     Во  время существования административно-командной  системы, соответствующие системы  оплаты труда предполагали наличие премии как обязательной части заработной платы. Этот подход и обусловил существование в разработанных в то время положениях о премировании пункта, предусматривающего премии за выполнение основных показателей. Однако по определению премия должна выплачиваться за достижение сверхнормативных показателей, за выполнение основных обязанностей выплачивается тарифная часть заработной платы. В противном случае складывается, что для получения постоянной части заработной платы работник может выполнить не все доведённые показатели, либо выполнить работу с ненадлежащим уровнем качества. Такой подход снижает стимулирующую роль постоянной части заработной платы. Таким образом, одним из недостатков действующего на предприятии положения о премировании является премирование работников за достижение плановых показателей, а также премии за отсутствие замечаний к качеству работы.

     Также существенным недостатком является преобладание бригадного распределения премии, которое зачастую  носит уравнительный характер. Работник должен чувствовать свой вклад в общие результаты, и вознаграждение должно соответствовать его вкладу, а не быть одинаковым для всех членов коллектива. При уравнительном распределении снижается стимулирующая роль заработной платы как по отношению к работнику с высокой производительностью труда (это повлечёт снижение его результатов), так и к работнику с низкой производительностью труда (он не будет стремиться повышать свои результаты, так как получаемое им вознаграждение уже выше затраченных усилий).

     Ещё одним недостатком является то, что размер премии привязан к размеру тарифной ставки работника. Это значит, что при одинаковом уровне затраченных усилий большую премию получит тот работник, тарифная ставка которого больше. С одной стороны это стимулирует работников к повышению квалификации, однако оказывает и антистимулирующее воздействие, так как нарушается принцип справедливости.

     Нельзя  не отметить и тот факт, что, согласно положению о премировании, работники  могут быть депремированы в случае нарушения трудовой дисциплины, увольнения по собственному желанию и в некоторых других случаях, предусмотренных положением. Это снижает стимулирующую роль премиальных выплат, так как в этом случае работник будет лишен стимула к высокопроизводительной деятельности в течение всего периода.

     Необходимо  отметить, что абсолютное большинство премиальных выплат финансируются из фонда заработной платы. Помимо этого на предприятии осуществляется также премирование из прибыли. Это премии по итогам года, премии к праздникам и юбилейным датам и прочие. Причем на эти премии приходится всего 5-10% всех премиальных выплат, что, безусловно, тормозит повышение стимулирующей роли переменной части заработной платы, так как 90-95% премиальных выплат относятся на себестоимость продукции, и их использование весьма ограничено, так как расширение показателей премирования приведёт к росту себестоимости и снижению конкурентоспособности продукции.

     Таким образом, можно сделать вывод, что  положения о премировании на ОАО  «Минский маргариновый завод» требует пересмотра и изменения.

     Если  говорить о системе доплат и надбавок, то доплаты по своей природе носят  компенсационный характер и их целью  не является стимулирование работников к высокопроизводительному труду. Система доплат и надбавок разработана  с целью  привлечения и удержания работников на рабочих местах с условиями труда, имеющими отклонение от нормальных,  посредством материальной компенсации причиненного работнику вреда и неудобств.

      В свою очередь, надбавка - это дополнительная плата, сумма, начисляемая к тарифной ставке (окладу) работника за результаты труда, превышающие их нормативные значения (за профессиональное мастерство, руководство бригадой рабочему, обучение молодых работников и т.д.). Надбавка носит стимулирующий характер, побуждая работников достичь определенных результатов в своей деятельности, взять на себя выполнение дополнительных обязанностей, повысить квалификацию. Одновременно надбавка является компенсацией его дополнительных усилий.

      На  предприятии предусмотрены доплаты  за вредность, так как для охлаждения жидкого маргарина технологией предусмотрено использование аммиачных труб, ОАО «Минский маргариновый завод» отнесён к химически опасным объектам города Минска. Также работникам производятся доплаты за работу в вечернее время, ненормированный рабочий день, предусмотрены доплаты за работу в выходные и праздничные дни.

      За  руководство бригадой и профмастерство на предприятии осуществляются надбавки к тарифной ставке работника. Также  следует отметить, что при поступлении  новых рабочих на завод первоначально им присваивается второй разряд. В течение двух месяцев рабочие обучаются у более опытных сотрудников, по истечению этого периода они сдают экзамен на получение более высокого разряда. Рабочие, осуществляющие обучение молодых сотрудников получают за это надбавки к тарифной ставке. Применяемые на предприятии надбавки к заработной плате стимулируют работников к повышению их квалификации, причастности к процессу управления, и, следовательно, к более производительному труду. Система доплат и надбавок на ОАО «Минский маргариновый завод» соответствует законодательным и нормативно-правовым актам РБ, регулирующим этот вопрос, а также выполняет свои основные функции – компенсационную и стимулирующую.

     Следовательно, заработная плата на предприятии  ОАО «Минский маргариновый завод» не в полной мере выполняет свою стимулирующую роль. А с учётом, что темпы роста средней заработной платы выше темпов роста средней производительности труда за истекший период, проблема повышения стимулирующей роли заработной платы стоит достаточно остро. В частности, проблему можно решить путём внесения изменений и дополнений в действующие на предприятии положения о премировании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ СТИМУЛИРУЮЩЕЙ РОЛИ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ НА ОАО «МИНСКИЙ МАРГАРИНОВЫЙ ЗАВОД» 


      В параграфе 2.2 была рассмотрена система  начисления заработной платы на предприятии  ОАО «Минский маргариновый завод», включая её основную часть – должностные  оклады и тарифные ставки, а также  положение о премировании рабочих  предприятия и положение о премировании служащих и специалистов  маргаринового завода. Также была изучена система доплат и надбавок, применяемая на предприятии.

      Изучив  систему заработной платы на предприятии, можно сделать вывод, что она  не в полной мере выполняет стимулирующую функцию, для побуждения работников к более производительному и эффективному труду необходимо пересмотреть действующую систему и внести в неё некоторые изменения. Эта мера является необходимой, так как основные положения действующей системы заработной платы основаны на принципах поощрения работников, которые были актуальны в условиях административно-командной системы, например, уравнительное распределение премиальных выплат, зависимость размера премии от общих итогов хозяйственной деятельности предприятия, цеха, а не от индивидуальных результатов труда работника, зависимость от соблюдения им различного рода условий, не имеющих прямого отношения к результатам его трудовой деятельности. В современных условиях необходимо сделать упор на поощрение индивидуальных результатов труда отдельного работника.

      Распределение заработной платы на предприятии  осуществляется на основе сдельно-премиальной  и повременно-премиальной систем. Проанализировав сложившуюся ситуацию, можно сделать вывод, что основным резервом повышения стимулирующей роли заработной платы является её переменная часть, так как постоянная часть заработной платы и система доплат и надбавок в целом выполняют свои функции и соответствуют основным принципам. Таким образом, для решения проблемы повышения стимулирующей роли заработной платы необходимо пересмотреть действующие положения о премировании, выявить и устранить их недостатки.

      Во-первых, необходимо увеличить долю переменной части заработной платы. В мировой практике оптимальным соотношением, обеспечивающим стимулирование работников, признано 40% постоянной и 60% переменной частей заработной платы. На ОАО «Минский маргариновый завод» доля постоянной части составляет 85-90%, переменной 10-15%, такое соотношение не способно в полной мере стимулировать работника, так как влияние его производительности на уровень оплаты труда минимально.

      Также следует отметить, что структура  премиальных выплат по источникам финансирования адекватна административно-командной  системе. 90-95% премий финансируется  из фонда заработной платы, и лишь 5-10% из прибыли. Это сдерживает рост переменной части заработной платы,  и, следовательно, её стимулирующей роли, так как 90-95% премий относятся на себестоимость и рост их уровня повлечёт рост себестоимости и снижение конкурентоспособности продукции. В условиях рынка необходимо увеличить долю премиальных выплат, финансируемых из прибыли, в этом случае ограничение стимулирующей роли переменной части заработной платы не такое жёсткое и лимитируется уровнем прибыли.

      Так в 2005 году ФЗП составлял 2807,4 млн. р., среднее соотношение постоянной и переменной частей заработной платы составляло соответственно 75 и 25%, причём премии, финансируемые из ФЗП и из прибыли 92,5 и 7,5 % соответственно. Найдем количественное выражение совокупного размера премиальных выплат.

      2807,4 = 0,75х+0,925у

      х = 0,75х + у

      где  х – ФЗП + премии из прибыли

             у – премиальный  фонд (включая премии из ФЗП  и премии из прибыли)

      х = 2861 млн. руб.

      у = 715,3 млн. руб.

      Таким образом, премии, финансируемые из прибыли составили 53, 64 млн. руб., а премии, финансируемые из ФЗП 661,66 млн. руб.

      В случае же, если бы предприятие выплачивало  из ФЗП, допустим 70%, а остальные  30% из прибыли, в количественном выражении  это составило бы 500,7 млн. руб. и 214,6 млн. руб. Это позволило бы снизить  себестоимость продукции на 161 млн. руб., или на 0,7%, что повысило бы конкурентоспособность продукции, следовательно объём реализации и прибыли, и, в результате, размер премиальных выплат в количественном выражении, что стимулировало бы работников к более эффективной работе.

    Одним из явных недостатков является то, что согласно положениям о премировании рабочих и служащих, премия выплачивается в относительных размерах по отношению к ставке (окладу), но не к результатам труда работников. Это значит, что любые достижения работника привязываются к его тарифной ставке, и при такой системе работник, который внёс значительный вклад, например, в повышение общебригадной производительности труда, будет материально поощрён в меньшей степени, чем его коллега с более высоким окладом.

    Например, за экономию жиров в отходах и  потерях, рабочие комплексной сквозной бригады рафинационного отделения по переработке жиров сепарационным методом премируются в размере 10% к тарифной ставке. Допустим, в бригаде работают рабочие третьего и четвёртого разряда, в таком случае за одинаковые результаты работы они получат 20790 руб. премии (154000*1,35*0,1) и 24178 руб. (154000*1,57*0,1). Такое явное противоречие не способствует повышению стимулирующей роли заработной платы, и, следовательно, негативно влияет на повышение производительности труда работников. Необходимо устранить этот недостаток путём увязания размера премии не с тарифной ставкой рабочего, а, например, с базовой величиной. В таком случае рабочие разного разряда будут получать премиальное вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями. Эта мера позитивно повлияет на стимулирование работников к более производительному труду.

     Также необходимо изменить подход в отношении  премирования по результатам работы всего коллектива.

     Свое  влияние на общие итоги работник может ощутить в маленьком коллективе - в бригаде, на участке. Чем больше коллектив, тем менее отдельный работник оказывает влияние на общие результаты работы, тем менее заметна его роль и значение в достижении этих результатов. Поэтому премии следует дифференцированно распределять в соответствии со вкладом каждого отдельного участка, бригады. Вдобавок ко всему, даже в случае премирования по результатам работы коллектива необходим дифференцированный подход к работникам, так как такое поощрение может не в полной мере стимулировать рабочих, ведь они всё равно получат премию – зачем прилагать дополнительные усилия. Такой рабочий может стать своего рода «слабым звеном» и тормозить рост производительности всего коллектива.

     Следовательно, при уравнительном распределении  премии между работниками коллектива может отмечаться позитивный аспект – рабочий с низким уровнем квалификации, опыта будет напряжённо работать, чтобы не подвести весь коллектив. Но с другой стороны, если таких рабочих несколько, и они имеют значительный удельный вес в коллективе, напряжённость их труда будет невысока, и их работа будет сдерживать производительность остальных высококвалифицированных, опытных рабочих. Эту проблему в первую очередь необходимо решать на стадии проектирования разделения и кооперации труда, однако система премирования тоже может повлиять на производительность коллектива. Как следует из описанной ситуации, необходимо стимулировать рабочего и к повышению его индивидуальных результатов, и к повышению коллективных результатов. Этого можно достичь, при следующей схеме распределения премии по результатам работы коллектива: часть выделенных средств должна распределятся дифференцированно, чтобы рабочий чувствовал свой вклад, а часть уравнительно, чтобы рабочий был заинтересован в результатах работы своих коллег, всего коллектива. Для эффективного функционирования такой схемы необходимо учесть ещё один момент – размер премии должен быть довольно существенным, и степень дифференциации от индивидуального вклада рабочего должна быть значительной. При соблюдении этих условий такая схема распределения премии по результатам работы коллектива будет весьма действенным рычагом стимулирования работников к высокопроизводительной деятельности.

     В соответствии с положениями о  премировании, работникам предусмотрена  5% премия за выполнение плановых показателей. Этот пункт противоречит экономической сущности премиальных выплат. Премия -  поощрение работника за  труд выше ожидаемого результата, или – вознаграждение, которое выплачивается дополнительно к заработной плате за результаты, превышающие заранее определённую норму. Следовательно, необходимо исключить премирование работников за выполнение плановых показателей.  Стимулировать к выполнению заранее доведённых показателей должна постоянная часть заработной платы, ведь работник получает оклад именно за выполнение планового нормированного задания. Возможно, чтобы повысить стимулирующую роль основной заработной платы необходимо не только увеличить тарифную ставку первого разряда, но также ввести понижающий коэффициент за невыполнение нормы по вине работника.

      Проанализировав действующие положения о премировании можно отметить ещё один факт несоответствия основным принципам стимулирования к высокопроизводительной деятельности. Согласно положению, работники полностью  депремируются в случае нарушения трудовой дисциплины, а также при совмещении профессий и в случае увольнения. Это противоречит задачам премиальной системы – стимулированию работников к повышению своих производственных результатов. Работник может внести значительный трудовой вклад, но из-за нарушения трудовой дисциплины лишится своего вознаграждения, в то же время дисциплинированный работник, может не внести существенного вклада в повышение общепроизводственных результатов, но получить вознаграждение благодаря прилежному поведению. Такой подход не стимулирует работников к повышению производительности труда, а стимулирует к соблюдению трудовой дисциплины. Проблему дисциплины необходимо решать с помощью других способов, например использования понижающего коэффициента, но не посредством депремирования, так как такой метод не только не решает проблему дисциплины (работник получает оклад за выполнение плановых показателей и соблюдение определённых условий, включая трудовую дисциплину), но и носит антистимулирующий характер.

      Допустим, рабочий четвёртого разряда совершил нарушение, за которое в соответствии с действующим положением он полностью депремируется. В этом случае он получит свой гарантированный оклад (241780 руб.) при выполнении основных доведённых показателей и не будет заинтересован в высокопроизводительном труде в течение оставшегося времени до конца месяца, так как лишится возможности премирования (допустим средний процент премиальных выплат для данного рабочего составляет 20% или 48356 руб.).

        В случае же применения понижающего коэффициента, работник получит соответствующее наказание (например, понижающий коэффициент составляет 0,8). В рассматриваемом примере размер постоянной части заработной платы снизится до 193424 руб. Но в то же время работник будет заинтересован в повышении своих трудовых показателей в течение оставшегося периода. В обоих вариантах заработная плата работника снижается на одинаковую величину, однако во втором случае он будет заинтересован в напряжённой работе на пределе своих возможностей, чтобы довести свой заработок до уровня тарифной ставки соответствующего разряда, в первом же случае усилия работника будут минимальны. Такой подход очевидно более предпочтителен для предприятия.

      Детально  проанализировав положение о  премировании руководителей, специалистов и служащих, можно отметить, что многие показатели премирования соответствуют главным принципам и выполняют стимулирующую функцию. Например, выполнение сменного задания при строгом соблюдении технологических режимов и оптимальной загрузке производственных мощностей, что требует дополнительных усилий и компетентности, так как при большом разнообразии заказов это технологически трудно осуществимо. Также позитивно влияет на производственные результаты экономия жиров в отходах, выполнение доведённого показателя по энергосбережению. Однако премирование за выпуск продукции, соответствующей требованиям и отсутствие замечаний по качеству со стороны ОТК осуществляться не должно, так как это основная задача работников, за выполнение которой он получает должностной оклад. Этот пункт в положении о премировании следует исключить, либо изменить, например, предусмотреть премирование за производство продукции, качество которой выше требуемого.

      Общее замечание к положению о премировании рабочих ОАО «Минский маргариновый завод» - для рабочих практически всех специальностей предусмотрены премиальные выплаты при отсутствии рекламаций. Стимулировать к качественному выполнению обязанностей работников должна основная часть их заработной платы, а выплата премии в таком случае предполагает, что работник не обязан делать свою работу качественно.

      Из  всего вышесказанного следует, что  повысить стимулирующую роль заработной платы на предприятии ОАО «Минский маргариновый завод» можно путём  внесения изменений в действующие  положения о премировании работников, а именно:

1. необходимо увеличить долю переменной части заработной платы;
2. в условиях рынка необходимо увеличить долю премиальных выплат, финансируемых из прибыли;
3. следует увязать размер премии не с тарифной ставкой рабочего, а, например, с базовой величиной;
4. часть выделенных средств должна распределятся дифференцированно, чтобы рабочий чувствовал свой вклад, а часть уравнительно, чтобы рабочий был заинтересован в результатах работы своих коллег, всего коллектива;
5. размер премии должен быть довольно существенным, и степень дифференциации от индивидуального вклада рабочего должна быть значительной;
6. необходимо исключить премирование работников за выполнение плановых показателей;
7. ввести понижающий коэффициент за невыполнение нормы по вине работника;
8. проблему дисциплины необходимо решать не путём депремирования, а с помощью других способов, например использования понижающего коэффициента;
9. премирование за выпуск продукции, соответствующей требованиям и отсутствие замечаний по качеству со стороны ОТК осуществляться не должно;
10. предусмотреть премирование за производство продукции, качество которой выше требуемого.