Шпаргалка по "Менеджменту"

           Особое место во внутренней  среде организации занимают люди. От их способностей, образования, квалификации, опыта, мотивации и преданности зависят в конечном счете результаты работы организации. Осознание того, что организация – это прежде всего работающие в ней люди, что они – главный ресурс организации, меняет отношение к персоналу.

         Люди, работающие в организации,  их отношения и взаимодействия  образуют социальную подсистему  организации. Производственно-техническая  подсистема включает комплекс  машин, оборудования, сырья, материалов, инструментов, энергии, который производит переработку входящих ресурсов в готовый продукт.

          Финансовая подсистема осуществляет  движение и использование денежных  средств в организации. В частности,  поддержание ликвидности и обеспечение  прибыльности, создание инвестиционных  возможностей. Маркетинговая подсистема связана с удовлетворением потребностей клиентов в продуктах предприятия путем изучения рынка, создания системы сбыта, организации оптимального ценообразования и эффективной рекламы, а также активного воздействия на рынок с целью формирования новых потребностей для увеличения рыночной доли и повышения рентабельности продаж. 
 
 

   

11. Планирование  как функция менеджмента

   Планирование - это определение системы целей  функционирования и развития организации, а также путей и средств  их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

   - распределения ресурсов;

   - координации деятельности между  отдельными подразделениями;

   - координации с внешней средой (рынком);

   - создания эффективной внутренней структуры;

   - контроля за деятельностью;

   - развития организации в будущем. 

   Планирование  обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности  в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, даст возможность контролировать ситуацию.

   Этапы планирования:

1. Выработка общих целей. 2. Детализация и конкретизация целей. 3. Определение путей и средства достижения целей. 3. Контроль за достижением цели.

   Принципы  планирования: Гибкость, точность, непрерывность.

   Весь  процесс планирования в организации  разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система  управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования являются залогом успешной координации действий. Планирование осуществляется в следующем порядке:

   1) Разрабатывается миссия организации.

   2) Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).

   3) Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.

   4) Определяются стратегические альтернативы.

   5) Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?".

   6) После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:

   - тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать?"). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена;

   - политика - обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;

   - процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;

   - правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

   Планирование  различают:

   -  По широте охвата:

   корпоративное планирование (для всей компании в целом);

   планирование  по видам деятельности;

   планирование  на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

      -  По функции: (производственное, финансовое, кадровое, маркетинговое)

      -  По подфункции (например, для маркетинга):

   планирование  ассортимента;

   планирование  рекламы;

   планирование  продаж.

      - По временному периоду:

   долгосрочное  планирование - 5 лет и более;

   среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;

   краткосрочное планирование - до года.

       -  По степени детализации планов:

   стратегическое  планирование;

   оперативное или тактическое планирование.

      -  По обязательности выполнения:

   директивные планы для непосредственного  обязательного исполнения;

   индикативные  планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.

   План  как итог планирования для исполнителей является директивным документом и  должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели. При долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.

        Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации. 
 
 
 
 
 
 

   

12. Понятие стратегического  планирования

   Стратегическое  планирование – процесс разработки стратегий и основных методов  их осуществления. Это адаптивный процесс, в результате которого происходит регулярная (ежегодная) корректировка решений, оформленных в виде планов, пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений внутри и вне организации.

   Стратегическое  планирование определяет, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем исходя из того, что окружение и организация будут меняться.

   Стратегическое  планирование - система всего многообразия видов плановой деятельности в организации. Оно обобщает долгосрочное, среднесрочное, годовое, оперативное, функциональное планирование. Основная смысловая нагрузка возлагается на долгосрочное планирование. Его назначение – сделать оперативные управленческие решения обоснованными не только с точки зрения сложившейся конъюнктуры, но прежде всего с позиций завтрашнего дня.

   В соответствии с поставленными целями разрабатываются стратегические, тактические  и производственные (операционные) планы.

   Для эффективного управления процессами постановки целей, планирования и контроля за выполнением планов широко используется метод управления по целям (УПЦ). Посредством УПЦ менеджеры совместно с работниками определяют цели организации, подразделений, отдельного человека и используют их для последующего контроля достигнутых результатов.

   Первый  этап – постановка целей. «Чего мы пытаемся достичь в ближайшей  перспективе, через полгода, год?» 

   Второй  этап – разработка планов действий. Эти планы определяют последовательность действий, необходимых для достижения намеченных целей. Они разрабатываются как для подразделений, отделов, так и для отдельных сотрудников.

   Третий  этап – наблюдение, контроль за реализацией  планов и при необходимости –  их корректировка.

   Контроль  обычно проводится через три, шесть  и девять месяцев после начала планового периода. Этот периодический контроль позволяет менеджерам и служащим видеть, как реализуются планы и не нужны ли корректирующие действия для достижения запланированных целей.

   Четвертый этап – оценка результатов деятельности, их соответствия поставленной цели.

   Преимущества  УПЦ в том, что оно:

   1) концентрирует усилия людей на корпоративных целях, что повышает вероятность их достижения;

   2) расширяет сотрудничество между менеджерами и работниками;

   3) делает задачи ясными и четкими для исполнителей;

   4) улучшает мотивацию людей;

   5) позволяет выявить талантливых менеджеров для будущего продвижения (так как акцентирует внимание на соответствии целей и планов);

   6) повышает личную ответственность исполнителей.

     Недостатки УПЦ:

   1) оно требует высокого профессионализма руководителя;

   2) плохие отношения между администрацией и работниками снижают эффективность УПЦ;

   3) оно требует проведения большого объема работ, знания целей организации и отделов;

   4) процедура УПЦ склоняется к определению краткосрочных целей;

   5) появляется возможность возникновения конфликта между операционными и стратегическими целями;

   6) УПЦ вступает в противоречие с механистической структурой организации, препятствующей участию работников в управлении. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   

13. Механистический (бюрократический) подход к построению организационных  структур
14. Адаптивный подход к построению организационных структур

   По  методам работы и приспособляемости  к изменениям внешней и внутренней среды организации подразделяют на два типа:

   • механистические организации;

   • органические организации.

   Механистические организации — это организации, деятельность которых основывается на формальных правилах и процедурах, централизованном принятии решении, узко определенной ответственности в трудовых операциях и жесткой иерархии власти. Это бюрократический тип организации. Он целесообразен в тех случаях, когда организация оперирует в простой стабильной внешней среде, когда цель проста, труд достоверно измеряется и мотивирует работника, власть руководителя признается работниками как законная. Примеры: завод конвейерного типа, завод-автомат и др. Органические (адаптивные) организации — это организации, слабо или умеренно использующие формальные правила и процедуры, с децентрализацией власти, структурами с небольшим количеством уровней иерархии и широким участием работников в принятии решений. Они целесообразны, когда имеется сложное и динамическое внешнее окружение. Пример: организация по проектированию и производству электронной техники.