Шпаргалка по "Менеджменту"

Автор: Пользователь скрыл имя, 15 Ноября 2011 в 06:15, шпаргалка

Описание работы

Работа содержит ответы на вопросы по дисциплине "Менеджмент".

Работа содержит 1 файл

Билеты по менеджменту.doc

— 334.50 Кб (Скачать)

         Информационные системы различаются:

         - по обработке информации — на централизованные и децентрализованные;

         - по степени охвата информацией — на комплексные и локальные.

          Комплексные информационные системы охватывают весь комплекс служб предприятия, а локальные — предназначены для определенных функций управления.

          В последнее время при построении информационных систем стали выделять бэк-офисную и фронт-офисную информацию. Бэк-офисная — такая информация, доступ к которой имеют только сотрудники предприятия (все или из определенных подразделений). Фронт-офисная — такая информация, доступ к которой имеют все желающие, например клиенты предприятия. 

   
  1. Коммуникации  как связующие  процесса управления

   Коммуникация - процесс обмена и понимания информации между двумя и более людьми. Цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона предлагает информацию, а другая воспринимает ее. Поэтому эффективные коммуникации требуют от каждой из сторон определенных коммуникативных навыков, умений, взаимопонимания.

     В процессе обмена информацией выделяют четыре элемента.

   1. Отправитель, лицо, задумавшее передать информацию (идею, сообщение) или выразить эмоции, чувства.

   2. Сообщение - информация, ясно сформулированная мысль, закодированная с помощью символов. Смысл и значение сообщения представляют собой идеи отправителя, факты, ценности, чувства и отношения. При этом отправитель рассчитывает, что сообщение будет получено с тем же значением, которое в него заложено.

   3. Канал, средство передачи информации. С его помощью она направляется к заданному адресату. Каналами могут быть телефонная линия, радиоволна, воздух, передающий устную речь, компьютерные сети, каналы доставки письменной корреспонденции и т. д. Если канал в момент передачи или обмена информацией связывает более двух организационных единиц, он образует информационную сеть.

   4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

   Этапами обмена информацией являются следующие:

   1) зарождение идеи, сообщения;

   2) кодирование и выбор канала. Кодирование – это преобразование передаваемой информации с помощью символов в послание или сигнал, который может быть передан. Формами кодирования выступают речь, текст, рисунок, поступок, жест, улыбка, интонация и т. д. Отправитель также выбирает канал, совместимый с формой кодирования;

   3) передача – использование канала для доставки сообщения;

   4) декодирование – перевод символов отправителя в мысли получателя. Декодирование включает восприятие послания, его интерпретацию и оценку. Эффективность обмена информацией повышает обратная связь, при которой отправитель и получатель меняются местами и ролями, и процесс коммуникации осуществляется в обратном порядке, проходя все этапы обмена информацией. Обратная связь – это реакция получателя на сообщение отправителя и учет этой реакции отправителем.

   Обратная  связь делает коммуникацию динамическим двухсторонним процессом. Она может  рассматриваться как сообщения  отправителю, которые содержат данные об эффективности акта коммуникации.

   Положительная обратная связь информирует, что  желаемый результат сообщения достигнут. Отрицательная обратная связь показывает источнику, что желаемый результат  сообщения достигнут не был.

  1. Природа конфликта в организации

   Бесконфликтных  орг. не существует. Более того, чем активнее и динамичнее организация, тем чаще в ней возникают причины для больших и малых конфликтов. Поэтому понимать истоки конфликта и уметь управлять его течением и разрешением – неотъемлемая составляющая профессионализма руководителя.

   Конфликт  – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более  людей. Сторонами конфликта могут быть как конкретные лица, группы, так и организации в целом. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет выявить большее число альтернатив, проблем. Это делает процесс принятия решений в организации более эффективным.

   Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации и дисфункциональным, т. е. приводить к снижению эффективности организации, личной удовлетворенности, группового сотрудничества. Разрушительные последствия возникают, когда конфликт находится на очень низком или очень высоком уровне. Когда конфликт мал, его стараются не замечать и не пытаются найти способы его разрешения.

   Высокий уровень конфликта сопровождается развитием стресса у участников. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети, что приводит к сокрытию информации и принятию неверных решений. Организация может погибнуть.

   Функциональные  конфликты проявляются тогда, когда  уровень конфликта достаточен для  мотивации людей. Такие конфликты  возникают на основе различия в целях, обусловленных выполняемой работой. Стороны по-разному видят желаемое состояние управляемой системы в будущем. Развитие конфликта сопровождается активным обменом информацией, согласованием разных позиций и желанием понять друг друга. При обсуждении различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом подходе к проблеме.

   Позитивные  функции конфликта.

   1. Разрядка напряженности между сторонами. 2. Сплочение коллектива перед внешним врагом. Широко известно, что дружить легче против кого-то. 3. Несомненно, внешний враг может помочь усилению консолидации членов группы. 4. Получение новой информации об оппоненте и окружающей социальной среде. 5. Большая расположенность к сотрудничеству в будущем. 6. Снятие синдрома покорности у подчиненных. 7. Создание новых социальных институтов. Конфликт является одним из «родоначальников» новых организаций и направлений деятельности. Большинство организаций возникло в процессе и в результате отделения групп сотрудников от материнской организации. Именно конфликт позволил им сплотиться и осознать отличие своих интересов от интересов других сотрудников и руководителей.

   Негативные  функции конфликта.

   1. Большие эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте. 2. Рост неудовлетворенности, плохое моральное состояние. 3. Снижение производительности труда, рост текучести кадров. 4. Представление о второй стороне как о враге. 5. Уменьшение сотрудничества после завершения конфликта. 6. Сложное восстановление деловых отношений («шлейф» конфликта). 7. Усиление тенденции к авторитарному руководству.

   Роль конфликта в орг. зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять, надо знать компоненты конфликта, их типы, причины, процесс разрешения и методы разрешения конфликтов.

   В конфликте можно выделить следующие компоненты:

   1) участники (оппоненты) с их несовпадающими целями; 2) посредник (может отсутствовать); 3) объект    (предмет конфликта); 4) предконфликтная ситуация; 5) инцидент; 6) конфликтные действия оппонентов; 7) фаза конфликта;8) меры по разрешению конфликта; 9) завершение конфликта.

   Наиболее  распространенным критерием классификации  организационных конфликтов является масштаб. По этому критерию различают  внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, внутригрупповой и межгрупповой конфликты.

   Внутриличностный  конфликт – это столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Это конфликт выбора из двух зол  меньшего. Например, работнику поручили срочную интересную работу, а у него дома – ремонт и необходимы уходы с работы.

   Межличностный конфликт вовлекает у двух или более людей. Это самый распространенный конфликт. Примером может служить борьба двух руководителей за ресурсы организации или борьба между двумя претендентами за должностное повышение. Причинами конфликта могут быть различия в целях, взглядах, ценностях, чертах характера, манере поведения, методах работы.

   Конфликт  между личностью и группой  возникает по следующим причинам:

   1) несоответствие норм поведения, принятых в группе, и норм поведения, которых придерживается работник; 2) неверное распределение обязанностей; 3) разные позиции группы и личности в решении какой-то проблемы; 4) смена руководства; 5) появление неформального лидера.

   Внутригрупповой конфликт представляет собой столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы в целом. Основными причинами конфликта являются:

   1) изменение баланса сил в группе вследствие смены руководства; 2) появление неформального лидера;

   3) возникновение коалиций.

   Межгрупповой  конфликт – это противостояние двух или более групп в организации. Такое противостояние может иметь, во-первых, профессионально-производственную основу. Примерами данного конфликта  могут служить конфликты между различными функциональными подразделениями – конструкторским отделом и отделами маркетинга и производственным; между руководителями разных уровней управления; между штабным и линейным руководством. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   
  1. Власть  и влияние в  управлении работниками. Виды власти

   Обладать  властью – значит уметь оказывать  влияние на людей, изменять поведение  и отношение человека или группы людей.

   Власть  в менеджменте – это легитимное, законное право менеджера отдавать приказы подчиненным при выполнении ими производственных заданий, а также право поощрять или наказывать.

   Власть  и манипулирование ею являются задачами управления.

   5 осн  видов власти:

  • Законная власть – ею наделяется менеджер в связи с занимаемой им должностью в организации;
  • Власть, основанная на вознаграждении – человек выполняет указание или инструкцию другой личности в надежде на получение за это определенного вознаграждения;
  • Власть, основанная на принуждении – это способность получить желаемое под страхом наказания (выговор, угроза понижения в должности, лишение премии);
  • Референтная (харизматическая) власть – базируется на личных качествах менеджера, которые положительно оцениваются подчиненными;
  • Власть, основанная на опыте менеджера, - проявляется когда подчиненные признают, что их менеджер обладает недоступными им специальными знаниями.

   Существует  зависимость между силой власти и полномочиями руководителя, т.е. чем  больше зависимость подчиненных  от руководителя, тем больше его  власть. Чтобы обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных, прибегают к делегированию полномочий, т.е. менеджер часть компетенции передает подчиненным. Переданное право работать за менеджера является временным и длится на протяжении полученного задания. Подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание и отвечает за успешное завершение работы. Одновременно передаются властные полномочия, право принятия решений для качественного выполнения задания. И менеджеры, и подчиненные должны четко понимать, в какой мере делегируется власть, чтобы избежать недопонимания.

   В некоторых  ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, т.к. он зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и др. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций.

   Власть  может принимать разнообразные  формы:

   Утилитарная власть – это воздействие посредством  сильных мотивов. Исполнитель задания  знает, что если он выполнит «то-то», то получит «это».

Информация о работе Шпаргалка по "Менеджменту"