Шпаргалка по "Менеджменту"

   Текущий контроль осуществляется в течение  процесса преобразования ресурсов, которые  организация имеет на входе, в  продукты, которые она имеет на выходе.

   Заключительный  контроль - проверяются результаты деятельности организации после завершения производственного процесса. Заключит. к. не столь эффективен, как первые две формы контроля, так как осуществляется после того, как получен конечный результат. Однако он обеспечивает менеджеров важной информацией для будущего планирования и создает базу для вознаграждения работников.

   Формы организационного контроля

   Формы организационного контроля – бюрократический  и клановый (децентрализованный). Большинство  организаций сочетает характеристики обеих форм контроля.

   Бюрократический контроль характеризуется формальными, жесткими, механическими структурными элементами. К ним относятся предписываемые правила, иерархия власти, письменная документация, инструкции, системы  премирования и другие формальные механизмы  воздействия на поведение работников организации и оценки достигнутых результатов.

   Клановый  контроль основан на неформальных, органических структурных элементах. Это социальные ценности, традиции, нормы и доверие, способствующие формированию приверженности организационным целям. Сотрудники пользуются доверием менеджеров, которые уверены, что члены организации осознанно желают выполнять возложенные на них обязанности. Предполагается, что для выполнения рабочих заданий достаточно минимальных указаний и стандартов, а сотрудники могут участвовать в установлении нормативных показателей и проектировании системы контроля. 
 
 
 
 
 
 
 
 

   

19. Экономические методы управления

   Экономические методы управления — это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей. Экономические интересы делятся на четыре большие группы:

   • интересы государства;

   • интересы отрасли;

   • интересы коллектива (организации);

   • интересы личности.

   Между этими интересами всегда существуют диалектические противоречия. Искусство руководителей состоит в разрешении этих противоречий, поиске возможных компромиссов. Возможные экономические рычаги управления включают в себя:

   • себестоимость;

   • рентабельность;

   • прибыль;

   • фондоотдачу;

   • цену;

   • заработную плату и др.

   Один из важнейших экономических рычагов управления — заработная плата работников. Существует множество различных способов стимулирования труда. Все они дают тот или иной экономический эффект. Общая для всех оптимизационная кривая выглядит так, как показано на рис.

         

     

   Видно, что при начальном росте заработной платы эффект от деятельности будет расти. В точке З_opt он достигнет максимального значения Э_max. Дальнейший рост заработной платы, очевидно, приводит к большим общим затратам, в результате чего себестоимость и цена продукции будут расти, а объемы продаж, выручка, прибыль и рентабельность падать. Общий эффект от деятельности будет снижаться. 

   

20. Организационно-распорядительные методы управления

   Организационно-распорядительные методы — это методы на основе силы и авторитета власти, т.е. указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т.д. Они позволяют:

   • регламентировать деятельность (всей организации, структурных подразделений, должностей, функций);

   • обеспечивать организацию нормативами (времени, численности персонала, нормативами выработки, концентрации вредных веществ, нормативами соотносительности, например преподавателей и студентов в вузе);

   • поддерживать дисциплину (предостережение, разъяснение, ознакомление, советы). 

   

21. Социально-психологические  методы управления

   Социально-психологические  методы — это методы, использующие индивидуальное и общественное (групповое) сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. Социальные процессы идут на четырех уровнях:

   • на уровне всего общества (государства);

   • на уровне коллектива (организации);

   • на уровне рабочей группы;

   • на уровне индивида (личности).

   К основным факторам, определяющим ход  социальных процессов, относятся:

   • демографические  факторы; • возраст; • пол; • этническая принадлежность;

   • уровень  образования и квалификация; • размер рабочей группы; • психологический климат.

   Для менеджера  очень важно:

   • правильно  оценить индивидуальные качества работника;

   • правильно  подобрать, расставить и закрепить  кадры на рабочих местах;

   • создать  условия для максимального проявления индивидуальных профессиональных качеств работника.

   Строятся  кривые, оценивается зависимость  одного фактора от другого. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   

22. Природа процесса принятия решения

   Принятие  решений — основная функция управления, сверху вниз пронизывающая любую  организацию. Решения принимают  руководители, специалисты, эксперты, консультанты, аналитики и системотехники, все те, от кого зависит эффективность работы организации Решения подразделяются на:

   • организационные (ведущие к изменениям в работе подразделений организации или ее систем управления);

   • волевые, подкрепленные полномочиями и властью;

   • волевые, не подкрепленные полномочиями и властью;

   • запрограммированные (жестко связанные с предыдущими решениями или технологическими операциями);

   • рациональные и нерациональные (рациональное решение принимается на основе анализа и прогнозов).

   Выделяют  следующие методы принятия решений:

   • чисто автократические (принимаю решения только сам, слушая только самого себя);

   • автократические  с предварительными консультациями со специалистами;

   • автократические  с предварительным обсуждением  в коллективе,

   • коллегиальные (принимает решение коллектив по большинству голосов);

   • строго математические, на основе теории принятия решений или теории игр;

   • на основе экспертных оценок;

   • на основе «мозгового штурма»;

   • на основе проведенного ситуационного  анализа.

   Наиболее  сложно принимать решения в условиях ограниченности времени. В случае если в организации стремительно нарастают негативные тенденции, очень важно дождаться некоторой стабилизации обстановки и только после этого принимать решения. Иногда скорость реакции на изменение ситуации входит в противоречие с рациональностью принятия решений. Управленческое решение должно быть принято всегда вовремя. В этом заключается искусство руководителя.

   Процесс принятия решений:

   1. Диагностика  проблемы  2.  Формирование ограничений и критериев для принятия решения   3.  Формирование альтернатив и их оценка   4. выбор   5. Реализация принятого решения 6. Контроль за решением проблемы 

   

23. Авторитарный  стиль руководства. Его достоинства  и недостатки

   Стиль руководства – система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Манера и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

   В процессе трудовой деят формируется некоторый  строго индивидуальный тип, почерк руководителя.

   Для авторитарного  стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Стилю присуще ограничение контактов с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, т.к. в управленческой работе он пользуется одними и теми же методами. Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.

       Данный стиль не стимулирует  инициативу подчиненных, наоборот  она часто наказуема. Под началом автократа неприятно работать, т.к. увольнение неугодных является целью его управленческой деятельности. В таких условиях отсутствует удовлетворенность трудом, т.к. подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения. 

   24. Демократический стиль руководства. Его достоинства и недостатки

   Менеджер, использующий демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива. При проведении деловых совещание размещается в середине группы.

     Сравнение авторитарного и демократического  стилей.

   Принцип: А: руководитель – повелитель, руководимый  – подчиненный

                    Д: руководитель – координатор,  рук – партнер

   Авторитет: А: по должности (формальный)

                       Д: по работе (реальный)

   Степень организованности: А: детальная организация исполнения работ

                                                   Д: Гибкие организационные рамки исполнения работ

   Вид решения: А: единоличные решения; Д: Коллегиальные решения

   Вид распоряжений: приказ; просьба 

   

25. Либеральный стиль руководства. Его достоинства  и недостатки

   Руководитель  с либеральным стилем практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. С подчиненными вежлив, готов отменить решение, принятое им, особенно если это угрожает его популярности. Отличается безынициативностью, неосмысленным исполнением директив вышестоящих органов. Средства воздействия на коллектив – уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций пассивен, плывет по течению. Боится конфликтов. Соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет. Дистанция руководителя с подчиненными на работе крайне не значительна. Не проявляет организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных, его управленческая деят не результативна.

   Каждый  из указанных стилей в чистом виде встречается очень редко. Гибкость руководителя закл в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и  применять его в зависимости  от особенностей ситуации.