Шпаргалка по "Менеджменту"

>   • потребности соучастия (стремление к дружеским отношениям с окружающими, общению, работе с людьми);

   • потребности властвовать (первая группа индивидов желает властвовать ради властвования, вторая — ради достижения целей).

   Данная  система потребностей не имеет строгой  иерархии (как в предыдущих теориях), ее элементы оказывают взаимные воздействия. Опытный менеджер, с одной стороны, должен способствовать удовлетворению доминирующих потребностей работников, а с другой — способствовать развитию тех из них, которые в наибольшей степени необходимы для процесса труда. Например, потребность властвования ради достижения цели с развитыми потребностями соучастия или достижения позволяют добиться повышения результатов труда.

     В теории двух групп факторов Ф. Герцберг выделяет следующие:

   • внешние или гигиенические (или факторы здоровья) — заработная плата, условия труда, статус, режим работы, межличностные взаимоотношения, степень контроля за работой;

   • мотивирующие — возможности роста, признание, продвижение по службе, работа сама по себе.

   Ф. Герцберг приходит к выводу о том, что факторы, вызывающие рост неудовлетворенности  человека, при их устранении необязательно приводят к увеличению удовлетворенности, и наоборот. Переход от удовлетворенности к отсутствию удовлетворенности осуществляется под влиянием мотивирующих факторов, а переход от неудовлетворенности к отсутствию неудовлетворенности, под влиянием внешних факторов. Поэтому первостепенное внимание должно уделяться неудовлетворенности человека, а только потом с помощью мотивирующих факторов необходимо обеспечивать удовлетворенность, обращение же менеджера только к внешним факторам неэффективно.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   

17. Процессуальные  теории мотивации

   К процессуальным теориям мотивации относятся теория ожидания Врума, теория справедливости (равенства) С. Адамса, модель Портера—Лоулера, теория постановки целей Э. Локка, концепция партисипативного управления.        В соответствии с теорией ожидания Врума:

   Мотивация = Ожидаемые результаты работы х Ожидаемое вознаграждение за работу х

     х Значимость результата работы (валентность):

   • валентность  положительна, если результаты высоко ценятся работником;

   • валентность  отрицательна, если результаты отрицаются работником;

   • валентность  равна нулю, если работник безразличен  к этому результату.

   Входящие  в формулу переменные могут быть оценены с помощью баллов.

   Сущность  теории справедливости (равенства} Стейси Адамса заключается в следующем. Люди субъективно ощущают справедливость вознаграждения за труд, сравнивают свои и чужие затраты и вознаграждение; поэтому важно так оплачивать труд, чтобы мотивировать работников к труду и добиться сглаживания возникающих между ними негативных ощущений.

   С. Адамс выделяет шесть возможных  реакций человека на несправедливость.

1. Сокращение  собственных затрат энергии (Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату).

2. Попытка  увеличения вознаграждения за свой труд (требования, шантаж и т.д.).

3. Переоценка  своих возможностей (понижение уверенности  в себе).

4. Попытка  повлиять на организацию или  на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников.

5. Выбор  другого объекта сравнения («Мне с ними не равняться»).

6. Попытка  перейти в другое подразделение  или другую организацию.

   Опытный менеджер должен чувствовать реакции  подчиненных и по возможности  сглаживать возникающие противоречия.

   Модель  Портера—Лоулера представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости.

   Самый важный их вывод – результативный труд ведет к удовлетворению. Этот вывод противоположен выводам школы  человеческих отношений и поведенческих  наук, которые считали, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов.

Модель  этих авторов показывает необходимость  и важность для мотивации объединения  многих факторов, влияющих на поведение  человека. Это такие факторы, как  трудовые усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение, восприятие, ожидания, условия труда, ценности и взгляды. Рассмотрим механизм мотивации в этой модели. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: 1) затраченных усилий; 2) способностей, ценностей и взглядов человека; 3) факторов рабочей среды.

          Уровень затраченных усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения. Это могут быть внутренние и внешние вознаграждения. Работник оценивает их справедливость, и если они, по его мнению, справедливы, то ведут к удовлетворению.

      В соответствии с теорией постановки целей Эдвина Локка мотивация человека определяется его целями и удовлетворенностью результатами труда. Предполагается, что постановка целей является осознанным процессом, предполагающим будущие намерения человека. Результаты работы индивида зависят от:

   • сложности цели;

   • ее особенностей (ясность и определенность);

   • выгодности (приемлемости) ее для индивида;

   • готовности человека приложить определенные усилия для достижения цели.

   Качество  выполнения рабочих заданий определяется организационными факторами и способностями сотрудника, которые в свою очередь влияют на цели, и как следствие на его мотивацию.

Удовлетворенность или неудовлетворенность работника  определяется взаимодействием двух процессов:

   • внутренних (оценка индивидом результатов с точки зрения соотнесения их с поставленной целью);

   • внешних (оценка человека окружающими).

   К недостаткам данной теории относят:

   • слабую унифицированность (для необразованных людей, например, ясность цели играет большую роль, а для высокообразованных вызов цели и ее неопределенность открывает простор для творчества);

   • не ясна ситуация, когда цель подчиненному ставит руководитель;

   • не ясна ситуация, когда идет групповая  работа и цель ставится группе в целом;

   • стимулирование труда часто направлено не на быстрое достижение цели, а на качество исполнения рабочего задания.

   В соответствии с концепцией партисипативного управления мотивация работника определяется его заинтересованностью в том, как его деятельность сказывается на функционировании всей организации, стремлением участвовать в протекающих в организации процессах. Если работник чувствует, что он нужен организации, что он востребован ею, что между его инициативой и вознаграждением существует прямая зависимость, интенсивность его труда существенно повышается. Партисипативное управление получило широкое распространение в ведущих японских корпорациях:

   • сотрудники принимают самостоятельные  решения об организации труда;

   • сотрудники самостоятельно принимают рабочие решения, постановка целей осуществляется совместно с руководителем;

   • сотрудники самостоятельно контролируют качество и количество произведенной продукции;

   • сотрудники привлекаются к рационализаторской деятельности (кружки качества, целевые комитеты);

   • сотрудники самостоятельно формируют  рабочие группы. 
 
 
 
 
 
 
 

   

18. Сущность, виды и этапы контроля

   Контроль  является функцией обратной связи в  процессе управления.

   Контроль  – это наблюдение и регулирование  процессов и деятельности людей  в организации для достижения запланированных целей. Это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

   Цель  контроля – обеспечить менеджеров информацией для оценки выполнения запланированных показателей деятельности орг. и соответствия разработанным планам в определенный период времени.

   Контроль  помогает организации приспособиться к меняющимся условиям, сокращает  ошибки.

   Контроль  в организации может быть сфокусирован на нескольких областях ее функционирования.

   Существуют  два критерия определения этих областей: ресурс и уровень.

   Управление, а значит и контроль включают в  себя распределение и комбинирование следующих основных ресурсов организации: материальных, человеческих, финансовых и информационных.

   Контроль  материальных ресурсов включает контроль запасов сырья, материалов, незавершенного производства и готовой продукции на складе организации и в торговле. Эти запасы не должны быть чрезмерными, чтобы минимизировать потери от роста издержек на хранение, страхование, порчи и воровства, а также от омертвления части капитала фирмы. Однако запасы должны быть достаточными, чтобы обеспечить непрерывность производства и реализации продукции.

   Кроме того, контроль материальных ресурсов включает контроль качества продукции  и технических характеристик  оборудования.

   Контроль человеческих ресурсов включает оценку и контроль качества отбора, распределения работников в организации, их подготовку и развитие, оценку деятельности и ее результатов, уровни вознаграждения персонала и его справедливость.

   Контроль  информационных ресурсов включает маркетинговые прогнозы и прогнозы продаж, производственные планы, анализ внешней среды, экономические прогнозы и паблик рилейшнз.

   Финансовые  ресурсы находятся в центре, т. к. все перечисленные ресурсы имеют стоимостную оценку, в связи с чем финансовые ресурсы взаимосвязаны с контролем за ними. Финансовых ресурсов д.б. достаточно, чтобы обеспечить функционирование и устойчивое развитие орг. в долгосрочной перспективе.

   Этапы процесса контроля

   Первый  этап в контрольном процессе –  установление стандартов.

   Стандарт  – это эталон, норма, требование, контрольная цифра, с которыми сравниваются результаты деятельности людей и орг. в целом. Они должны разрабатываться на основе целей и задач организации.

   Второй  этап – измерение фактических результатов деятельности контролируемого объекта. На этом этапе необходимо определить качественные и количественные методы измерения. Данная проблема является сложной, так как результаты некоторых видов деятельности, например управленческой, не поддаются непосредственному измерению.

   Третий  этап – сравнение фактических  результатов и стандартов, разработанных  на первом этапе.

   Достигнутые результаты могут превышать, быть ниже или соответствовать разработанным  стандартам.

   Прежде  чем предпринимать корректирующие действия, необходимо решить, какое расхождение со стандартами допустимо, а какое требует устранения.

Заключит. этап – оценка результатов и осуществление корректир. действий. На этом этапе руководствуются сравнением, сделанным на предыдущем этапе. После оценки возможны три варианта действий.

   1. Поддержание существующего положения, когда достигнутые показатели соответствуют стандартам или отклонение от них допустимо.

   2. Исправление отклонения фактических результатов от стандарта.

   3. Изменение стандартов, которые могут быть либо слишком высокими, либо слишком низкими.

   Формы оперативного контроля. Формами оперативного контроля являются предварительный, текущий и заключительный контроль. Предварительный контроль отслеживает качество и количество ресурсов на входе в организацию, перед тем как они станут частью производственной системы.