Как видно из таблицы 7, в численности  сотрудников банка, преобладают лица в возрасте от 30 до 40 лет. В 2009г. увеличивается численность молодых специалистов, это связанно с приемом на работу выпускников дневных отделений. Самой малочисленной из данных групп являются работники, возраст которых превышает 50 лет, в 2010г. их численность составляет 87 человек или 8% как представлено в таблице. 

       Таблица 8 – Показатели динамики и производительности труда персонала Оренбургского филиала Сбербанка России 

 

       Как видно из таблицы 8, острой кадровой проблемой прошедшего и текущего года остается проблема выбытия высококвалифицированных работников. В 2010г. коэффициент выбытия увеличился на 2,4% по сравнению с 2009г. Основной причиной увольнения по собственному желанию  - неудовлетворение размером заработной платы. Также низкий уровень заработной платы сопровождается большим объемом работы, возлагаемый на работников. Другой причиной увольнения работников является переманивание специалистов другими банками. Это происходит по той причине, как уже говорилось выше, что работники, приходя на работу в Сбербанк, проходят бесплатное обучение в Учебном центре Оренбургского банка, в результате чего они получают сертификаты о пройденных курсах. После обучения, проработав несколько месяцев, они переходят на новое место работы, которое является для них более высокооплачиваемое.

       Также из таблицы мы видим, что с каждым годом происходит увеличение текучести кадров, основными причинами которого являются:

1. низкая заработная плата;
2. высокие нагрузки;
3. отсутствие карьерного роста;
4. неудовлетворенность рабочим местом;
5. конфликты в коллективе.

       Данные  причины представлены в порядке убывания, поэтому главной причиной  является – неудовлетворенность заработной платой.

       2.3 Оценка обучения персонала в процессе аудита

       Система обучения персонала в Оренбургском отделении Сбербанка России была сформирована в соответствии с его стратегическими целями и приоритетами. Сегодня она представляет собой многоступенчатую (многоуровневую) программу, позволяющую развивать корпоративную культуру и укреплять конкурентные преимущества организации. Особенностью банка является наличие Учебного центра, в котором проходят обучение специалисты, принимаемые на работу, чаще всего это контроллеры-кассиры. После окончания обучения они получают соответствующие сертификаты.

       Эта система включает следующие модули:

1. по направлениям обучения:

       -  формирование знаний о банке, корпоративной культуре, организационной структуре и конкурентных преимуществах;

       - обучение и повышение квалификации по всему продуктовому ряду банка;

       -  обучение и повышение квалификации по программному обеспечению банка;

       -  развитие профессиональных умений, навыков;

       -  тестирование и аттестация персонала.

2. по категориям обучаемых сотрудников:

       -  руководители высшего звена;

       -  руководители среднего звена;

       -  специалисты.

       В системе профессионального обучения применяются различные виды обучения. Сочетание видов обучения для разных категорий работников банка и разного уровня их профессионального развития показано на рисунке 4 

       

 

       Рисунок 4 – Виды обучения персонала банка 

       Обучение  персонала Оренбургского филиала  Сбербанка России строится на основании Положения о подготовке, переподготовки  и повышения квалификации персонала Сбербанка России, а также Положения об организации и проведении ежемесячного производственного обучения персонала Поволжского банка и организационно подчиненных ему отделений Сбербанка России.

       В соответствии с этим положением повышение  квалификации может осуществляться во внутрибанковской системе повышения  квалификации и в специализированных сторонних учебно-консультационных структурах на территории России и  за рубежом.

       Обучение  руководящих работников во внутрибанковской системе повышения квалификации осуществляется в форме:

       -  семинаров (семинаров-совещаний)  и стажировок-консультаций, организуемых ЦА Банка;

       -  консультаций-стажировок в территориальных  банках с целью овладения передовым опытом.

       Обучение  специалистов проводится в форме:

       -  семинаров (семинаров-совещаний), организуемых  ЦА Банка;

       -  консультаций-стажировок в ЦА  Банка и ТБ;

       -  семинаров в сторонних организациях;

       -  профессиональной учебы по месту  работы;

       Организация обучения персонала возлагается на подразделение по работе с персоналом, выполняющее следующие функции:

1. организация обучения персонала и составление плановых заданий по повышению квалификации персонала;
2. организацию семинаров сотрудников ОСВ и их внутренних структурных подразделений;
3. организацию адаптации централизованно разработанных учебно-методических материалов к условиям региона, подготовки учебно-тематических планов, программ, тестов контроля профессиональных знаний, раздаточных материалов для обучения персонала;
4. организацию обучения персонала в сторонних структурах;
5. осуществлению контроля за выполнением планов повышения квалификации кадров;
6. организацию консультаций-стажировок работников;
7. отбор мультипликаторов, участие в организации их специализированной подготовки.

       В отделе по работе с персоналом нет  специалиста, который бы занимался только кадровым аудитом. Каждый специалист отвечает за аудит своей специфики деятельности.[4]

       Обобщенная  схема организации профессионального  обучения персонала банка является традиционной. Она показана на рисунке 5. 

         

       

         

       

         

         

       

       

       

         
 
 

       Рисунок 5 – Схема системы непрерывного обучения 

       Из  рисунка 5 видно, что система обучения персонала банка состоит из пяти этапов, на каждом этапе необходим контроль. Каждый специалист отдела по работе с персоналом отвечает за определенную функцию управления персоналом и в рамках своей функции, при возникновении каких-либо проблем, проверяет, насколько правильно он ее выполнял. Но при этом его мнение является субъективным, так как сам специалист не может точно определить, насколько правильно он справился с заданием.

       В банке есть ревизоры, которые по определенному графику делают проверки, в том числе и деятельности отдела по работе с персоналом. Но их работа заключается в выявление  недостатков. И если они их обнаружили, то выписывают соответствующий акт, при этом не дают рекомендации по решению проблем.

       Для оценки эффективности обучения персонала  в Оренбургском филиале Сбербанка России используются следующие показатели:

1. количество обученных за год сотрудников А = 210 человек;
2. отношение числа обученных за год сотрудников компании к общей численности сотрудников организации определяется по формуле:

 

О = А / Ч, 

       где Ч – численность сотрудников  организации 

       Из  формулы 1 получается, что О = 210 / 1169 = 0,17;

3. общий объем обучения, проведенного в компании за год, отнесенный к числу сотрудников компании. В компании за текущий год было обучено 210 человек, на это было потрачено примерно 115 дней или 210х8 = 1680 часов. Что дает объем обучения равный 210 х 1680 = 352800 человеко-часов.

       Также необходимо определить объем обучения на одного сотрудника, который определяется по формуле:

Н = А / В, 

       где В – время обучения на всех сотрудников. 

       По  формуле 2 получается, что Н = 1680 / 210 = 8 часов. Практика лучших компаний характеризуется  объемом обучения на одного работника, составляющим от 3 до 10 человеко-дней. В данном случае объем обучения на 1го сотрудника составляет 8 часов. Такая разница может заключаться в том, что чаще всего в Сбербанке проводятся групповое обучение, что и приводит к таким малым результатам.

       Также в процессе анализа обучения работников была выявлена проблема, которая заключается в том, что некоторые работники, например руководители, не могут оставлять свое рабочее место для обучения за пределами банка, поэтому необходимо вести новый метод обучения без отрыва от работы.

       Исходя  из этого, в следующей главе предложены соответствующие рекомендации для  преодоления этих трудностей. 

       3 Рекомендации по совершенствованию системы            обучения персонала в Оренбургском филиале Сбербанка     России

       3.1 Мероприятия по повышению эффективности обучения          персонала

       Очевидно, что обучение персонала не будет  иметь нужного эффекта без  серьезной проработки и соответствующей  организации этого процесса.