Аудит процесса обучения в отделе сбербанка

       В первую очередь, необходимо определить конечный результат обучения, сформировать перечень знаний и навыков, которыми должны обладать слушатели к моменту его окончания. При этом важно, чтобы в качестве цели конкретные навыки и знания определялись исходя не столько из возможностей и технологий информационных систем, сколько из тех операций и бизнес-процессов, которые должны выполнять пользователи в банке с использованием предложенного инструментария.

       Во-вторых, необходимо разработать критерии определения  успешности обучения. Другими словами, требуемый уровень владения приобретенными навыками. Эти критерии станут основой для системы оценки обучения и сертификации пользователей.

       В-третьих, крайне необходим контроль качества обучения на всех этапах. Слушатели  должны проходить тестирования и  выполнять контрольные задания, которые продемонстрируют уровень усвоения учебного материала. Система оценки знаний должна быть разработана в соответствии с определенными заранее целями и критериями успешного обучения. Желательно, чтобы тесты были автоматизированы, так как это исключает «человеческий фактор» и делает систему контроля качества обучения более жесткой.

       В четвертых, обязательно наличие  учебно-методических материалов, составленных, с учетом бизнес-процессов и типовых  операций, выполняемых пользователями, вне зависимости от технологических возможностей информационных систем. В противном случае материалы становятся производной от технической документации и мало помогают в вопросах обучения конечных пользователей.

       И, в-пятых, обучение должно быть постоянным. Практика показывает, что совершенно недостаточно единовременно обучить пользователей и больше не возвращаться к этому вопросу. Компетенцию персонала необходимо поддерживать постоянно. Для этого необходима организация поддерживающих семинаров «повышения квалификации» с обзорами новых возможностей систем для введения новых банковских сервисов, реализации новых нюансов законодательства и т.д. При этом нельзя забывать о том, что состав персонала меняется, и необходимо обучать навыкам работы в ИТ среде банка новых сотрудников. Поэтому обучение персонала – процесс непрерывный.

       Очевидно, что вряд ли кто-то сможет научить  банковских специалистов соответствующим компетенциям лучше носителя «первичных знаний». Если, к примеру, для курсов по банковской практике или по особенностям банковской нормативной базы таким носителем является Учебный Центр при ЦБ РФ, то информационным системам учиться лучше у их разработчиков, передающих информацию «из первых рук». На сегодняшний день многие компании-поставщики решений для автоматизации банковской деятельности готовы оказывать образовательные услуги, но при этом разные компании подходят к этому процессу по-разному. [1]

       В качестве одной из наиболее эффективных  форм интенсивной подготовки персонала необходимо рассматривать дистанционную форму обучения, основанную на активном использовании возможностей вычислительной техники и телекоммуникационных сетей.

       Необходимо  заметить, что в отечественной  практике термин "дистанционное обучение", как правило, отождествляется с одной из форм заочного обучения, в основу, которой положены самостоятельные занятия обучаемого со специально разработанными учебниками-рабочими тетрадями. Однако сегодня речь должна идти о более совершенной форме дистанционного обучения банковских работников, основанной на использовании возможностей новых информационных технологий, в частности, - ISDN и сети Internet. Иными словами, сегодня необходимо уходить от традиционных форм стационарного обучения к телеобучению непосредственно с рабочих мест сотрудников банка, оборудованных персональными компьютерами, - телелернингу, являющегося одной из форм дистанционного общения наряду с такими как телебизнес, телепаблишинг, телеконсалтинг и др. В современных условиях это особенно актуально для крупных кредитных учреждений, имеющих широкоразветвленную филиальную сеть (например, - Сбербанк России, СБС-АГРО, Альфа-банк и др.). Данная форма обучения основана на возможностях on-line коммуникации и тренинга с персоналом характерных процессов финансово-банковской деятельности без отвлечения его на длительное время от исполнения служебных обязанностей.

       Предварительно  установив необходимое вспомогательное  оборудование в филиалах банка, обучение можно вести как из головного офиса, так и из взаимодействующего с ним учебного центра.

       При этом целесообразно в банке и его филиалах иметь широкоразветвленные локальные вычислительные сети, что позволит существенно повысить эффективность обмена необходимой информацией между конечными пользователями (с выводом ее на общий для всех присутствующих в аудитории экран или на монитор каждого обучающегося) и значительно расширить число участников учебного процесса.

       В зависимости от целей обучения и  привлекаемой к обучению категории работников банка, возможны три варианта использования возможностей дистанционного обучения непосредственно с рабочих мест сотрудников:

1. дистанционное обучение работников банка и его филиалов в профильных высших учебных заведениях (в том числе - зарубежных) по предварительно согласованным с вузом специальным учебным программам в целях получения дополнительного профессионального образования;
2. дистанционное обучение руководителей структурных подразделений банка и его филиалов принятию оптимальных управленческих решений (индивидуальных и коллективных) в учебных центрах, в ходе консультационных телесеминаров и т.п.;
3. дистанционное повышение квалификации или консультирование руководителей и специалистов банка в форме телеконференций (например, необходимые комментарии и разъяснения после выхода очередной инструкции ЦБ РФ, оперативное консультирование в условиях финансового кризиса и т.п.), телесеминаров и т.п.

       Все перечисленные формы дистанционного обучения должны вестись в интерактивном режиме, чтобы дать возможность преподавателю либо лицу, ведущему ту или иную форму дистанционного общения (телеконференцию, телеконсалтинг и др.), дистанционно анализировать качество принимаемых обучаемыми решений, оперативно давать необходимые консультации и рекомендации, запрашивать требуемые ответы и отчеты, выполнять в учебном режиме функции вышестоящей или взаимодействующей кредитно-финансовой организации и т.п. Кроме того, при выборе дистанционной формы обучения, сотрудники банка, работающие в сети, имеют возможность ведения оперативных консультаций друг с другом.

       В реальном масштабе времени на основе использования мультимедийных комплексов и учебного прикладного программного обеспечения реализуется возможность дистанционного обучения и тренинга банковского персонала на этапах постановки и отработки учебных задач, корректировки их действий, анализа качества принимаемых решений, в том числе и возможность совместного использования прикладных программ удаленными корреспондентами.

       Важной  составной частью дистанционного обучения является решение обучаемыми с помощью экспортных обучающих систем задач, представленных экспертами-специалистами высокого класса в области банковского дела. В этом случае также организуется диалог пользователя с системой, обеспечивается пояснение хода решения задач, диагностика и разъяснение ошибок.

       Данный  метод обучения наиболее эффективно может быть использован также при организации подготовки руководителей и специалистов банка, входящих в состав резерва на выдвижение на руководящие должности, т.к. на практике обеспечить периодический, а тем более систематический отрыв от исполнения своих служебных обязанностей большого числа работников (на должность одного руководителя, как правило, подбираются 3-5 "резервистов") не представляется возможным.

       Таким образом, дистанционное обучение, как  одна из наиболее эффективных составляющих системы интенсивного обучения банковских работников, позволяет с максимальной приближенностью и достоверностью имитировать функционирование финансово-банковского механизма, одновременно осуществляя постоянный контроль и управление используемыми моделями действий. Кроме того, применение вышерассмотренной технологии дает возможность формирования единого информационного пространства в области профессионального обучения и банковского консалтинга не только на территории Российской Федерации, но и в рамках зарубежного сотрудничества.[8]

       Следующим мероприятием, повышающим эффективность  обучения персонала Оренбургского  филиала Сбербанка России, является введение новой должности, отвечающей за ведение кадрового аудита. Специалист по кадровому аудиту сможет вовремя прослеживать проблемы, возникающие во время деятельности специалистов отдела по работе с персоналом, анализировать эти проблемы и на основе анализа предлагать соответствующие решения.

       Аудит обучения в банке будет включать 5 этапов:

1. организация проекта

       -  оформление заказа на проведение аудита;

       -  формирование команды проекта;

       -  утверждение плана работ;

2. оценка эффективности

       - оценка социально-экономической  эффективности системы обучения;

       - оценка социально-экономической  эффективности конкретных программ;

       -  оценка качества конкретных программ обучения;

3. анализ потребностей в обучении

       -  анализ потребностей в организационных  изменениях – проведение экспертных  интервью, сбор и анализ документации;

       -  анализ потребностей в обучении  персонала – сбор и анализ  документации, проведение оценочных мероприятий;

4. выявление ресурсов эффективности

       -  выявление ресурсов эффективности  системы профессионального обучения  – оценка соответствия учебных программ специфике и нуждам предприятия, оценка качества программ профессионального обучения, выявление организационных ресурсов эффективности обучения, выявление «педагогических» ресурсов эффективности обучения, оценка материально-технических ресурсов развития системы обучения;

       -  диагностика системы управления  знаниями;

       -  оценка элементов обучающейся организации;

       -  аудит учебного центра;

5. подготовка программы оптимизации

       -  представление аналитического отчета  – отчет представляется в двух  вариантах: полная версия с  подробным описанием для специалистов  отдела по работе с персоналом, и краткая, иллюстративная (в схемах и диаграммах) для руководства;

       -  согласование программы оптимизации.[5]

       На  рисунке 6 показана схема аудита обучения.

         

       

         
 

       

       

         

       

         
 

         
 

       Рисунок 6 – Место аудита в системе  организационных изменений 

       На  основании результатов аудита, проводятся мероприятия по Оптимизации системы корпоративного обучения разрабатываются модели ключевых компетенций, корпоративные стандарты, организационная структура системы корпоративного обучения, конкретные программы профессионального. На третьем этапе «Внедрение» создаются системы стимулирования и контроля процессов обучения, проводится обучение руководителей и организуется регулярный мониторинг основных показателей эффективности.

       Для определения экономической эффективности  в таблице 9 приведены затраты необходимые для внедрения новых мероприятий. 

       Таблица 9 – Экономические затраты 

 

       Из  таблицы 9 видно, что затраты на совершенствование  системы обучения персонала составят 600000 рублей. Эти затраты необходимы, так как предложенные мероприятия эффективно повлияют на деятельность все организации.