Совершенствование системы найма, оценки, отбора и приема персонала

116444

Чунтова Анна Игоревна

Совершенствование найма, оценки, отбора и приема персонала 

Содержание 
 

 

Введение

 

     Исходный  этап в процессе управления персоналом – найма, оценки и отбор кадров. От того, как проведен набор и  какие люди отобраны для работы в  организации, зависит вся последующая  деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

     Для того, чтобы нанять, оценить и  отобрать соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти значения получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления персоналом. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. В основе соответствующего документа лежат определенные соображения о планировании рабочей силы и потребности организации в контроле деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения.

     Данная  тема актуальна так как, во-первых, прежде чем компания предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы получить ее. Прием на работу – это ряд действий предпринимаемых компанией  для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных компанией, во-вторых, набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого компания в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников, в-третьих, ошибки при отборе кадров – особенно когда речь идет о руководящих кадрах – слишком дорого обходятся компании.

     Новизну диплома будут составлять следующие результаты: уточнение теоретических положений исследования процесса найма, приема, оценки  и отбора персонала.

     Объектом  исследования являются система найма, оценки, отбора приема персонала на примере ООО «ПромТорг».

     Предметом исследования выступает система и реализация процессов найма, оценки, отбора и приема персонала, действующие  в ООО «ПромТорг».

     Целью настоящей работы является совершенствование системы найма, оценки, отбора и приема персонала на примере ООО «ПромТорг».

     Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть теоретические особенности найма, приема и отбора персонала в компании;

Рассмотреть кадровую службу персонала;

Проанализировать  процесс найма, приема и отбора персонала  в компании;

Выявить факторы, влияющие на текучесть персонала;

Проанализировать  современную тенденцию в отборе, оценки и найме персонала;

Разработать рекомендации по совершенствованию системы отбора, найма и оценки персонала.

     Структура дипломной работы. Состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.     

     В главе I – Теоретические основы найма, оценки, отбора приема персонала на фирме  включает в себя 3 параграфа: Понятие и особенности найма, оценки, отбора, приема персонала в компании; Кадровая служба в системе управления персонала; Зарубежный опыт найма, оценки и отбора работников.

     В главе II – Анализ системы найма, оценки, отбора, приема персонала на примере компании ООО «ПромТорг» включает в себя 3 параграфа: Характеристика компании  и анализ персонала; Анализ системы набора, отбора и найма персонала компании; Трехступенчатая модель сбора информации о личностях кандидатов.     

В главе  III - Разработка рекомендаций по совершенствованию системы найма, оценки, отбора, приема персонала в компании  ООО «ПромТорг» включает в себя 3 параграфа: Разработка инструмента для проведения социологического исследования; Анализ результатов социологического исследования; Разработка рекомендаций по совершенствованию системы найма и отбора персонала. 

 

     

I. Теоретические основы найма, оценки, отбора приема персонала в компании

1.1. Понятие и особенности найма, оценки, отбора, приема персонала в компании

 

     В соответствии с пунктом 1 статьи 1 Трудового  кодекса целями трудового законодательства являются установление государственных  гарантий трудовых прав и свобод граждан, создание благоприятных условий труда, защита прав и интересов работников и работодателей[1, С. 3].¹

     Прежде  чем компания предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которая  не только хотели ее получить, но и были способны её выполнить, т.е. их знания, квалификация, опыт соответствовали бы требованиям, предъявляемым компанией к работникам, занимающим ту или иную должность. Эти функции по обеспечению компании  персоналом осуществляются с помощью процедур отбора, оценки, найма персонала [С. 81]².

     Наем  персонала –  это комплекс мероприятий, направленных на привлечение соискателей предлагаемой работы, обладающих необходимыми для выполнения данной работы характеристиками [С. 57]³.

     Наем  работников направлен, прежде всего, на удовлетворение количественной и качественной потребности компании в персонале.

     Цель, преследуемая при наборе кадров, состоит в установлении контактов с потенциальными работниками, с тем, чтобы инициировать их обратиться с заявлением о приеме на работу.

     Выделяют  два основных типа возможных источников привлечения персонала:

• внешние;
• внутренние источники.

     Внешние источники:

• свободный рынок труда;
• родственные компании;
• биржи труда;
• посреднические фирмы по подбору персонала;
• коммерческие учебные центры;
• учебные заведение различных уровней подготовки.

     Достоинства этого типа источников:

• более широкие возможности выбора;
• появление новых импульсов для развития компании;
• абсолютное покрытие потребности в персонале;
• уменьшение вероятности возникновения интриг внутри компании.

     Основные  недостатки внешних  источников:

• более высокие затраты на привлечение кадров и организацию процедуры отбора;
• возможные трудности адаптации (как новых сотрудников к коллективу, так и коллектива к ним;
• высокая степень риска при прохождении испытательного срока;
• рост текучести кадров.

     Внутренние  источники:

• перемещение персонала с участников работы, имеющих резервы кадров на выдвижение;
• переподготовка, высвобождение работников.

     Преимущества  их использования  заключается в  следующим:

• появляются шансы для служебного роста;
• повышается степень привязанности к компании;
• улучшается социально-психологический климат в компании;
• нет необходимости нести затраты на привлечение кадров;
• претендентов на должность хорошо знают в компании, а они, в свою очередь, хорошо знают компанию и ее сотрудников;
• сохраняется уровень оплаты труда, сложившегося в организации;
• освобождается должности для роста молодых кадров данной компании;
• сложившаяся кадровая ситуация характеризуется высокой степенью управляемости;
• целенаправленно повышается квалификация персонала.

     Среди недостатков можно выделить:

• ограниченные возможности для выбора кадров;
• вероятность появления напряженности и соперничества в коллективе;
• отсутствие притока « свежих сил».

     В России основным источниками  найма персонала  являются: объявление в специальных изданиях, по радио, телевидению, в интернете, службы по трудоустройству[C. 58]⁴.

     В США наиболее распространенными  являются следующие  источники: рекомендации друзей и родственников; рекомендации консультационных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении  персонала; объявления, реклама; источники внутри компании; инициативные письма-обращения о приеме; инициативные звонки по телефону в компании.

     Процесс замещения вакантной  должности руководителя или специалиста  включает в себя такие  этапы как:

• разработка требований к должности, определяющих направления дальнейшего поиска претендентов;
• широкий поиск претендентов, направленный на привлечение как можно большего числа кандидатов, отвечающим требованиям для участие в конкурсе;
• проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая службой управления персоналом;
• отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур, осуществляемый, как правило, руководителям компании на основе заключений кадровых служб, данных различных проверок и испытаний.

     Существуют 4 основных модели замещения  вакантных должностей:

• замещение вакансии потными руководителями и специалистами, подбираемыми вне компании;
• замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов;
• продвижение на вышестоящую должность «изнутри» компании;
• создание должности под конкретного специалиста (руководителя).

     Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места[C. 150]⁵.

     Деловая оценка персонала на этапе приема преследует следующие цели:

• оценить квалификацию и личностные качества претендентов при найме персонала;
• установить степень соответствия занимаемой должности;
• усовершенствовать использование трудового потенциала работников;
• выявить вклад сотрудников в результаты труда;
• поощрение и продвижение сотрудников, выявление необходимости повышения квалификации;
• совершенствование структуры аппарата управления;
• совершенствование стиля и методов управления;
• усилие взаимосвязи руководителей и подчиненных.

     Результаты  деловой оценки позволяют:

• совершенствовать расстановку кадров посредством реализации планов кадрового резерва;
• стимулировать трудовую деятельность персонала за счет более полного учета результатов труда в системе материального поощрения;
• формировать положительное отношение к труду, повышать степень удовлетворенностью работой;
• выявлять целевые направления повышения квалификации сотрудников;
• совершенствовать формы и методы работы руководителей и специалистов.

     Процедуры деловой оценки можно квалифицировать по нескольким основаниям[C. 60].⁶

     по  целям: оценка кандидатов на вакантную должность при отборе персонала; текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала;

     предмету  оценки: оценка деловых и личностных качеств; оценка качества труда; оценка результатов труда;

     объекту оценки: оценка руководителей, производимая с учетом организаторских качеств и ориентирующаяся на результаты коллективного труда всего подразделения; оценка специалистов и производственного персонала, производимая, в основном, по результатам и индивидуального труда.

     Деловая оценка включает в  себя ряд этапов:

• подготовительный этап по организации системы оценки, включается в себя:

     Разработка  методики оценки и установление стандартов результативности труда по каждому рабочему месту, определение критериев оценки;

     Выработку механизма проведения деловой оценки;

     Определение состава оценочной комиссии, места, времени и сроков оценки;

     Разработка  процедуры обработки результатов  оценки и подведения ее итогов;  

     Определение порядка документационного и  технического обеспечения процесса оценки;

     Установление  порядка консультирования оценочной  комиссии со стороны разработчиков  методики и экспертов;

• сбор предварительной информации (индивидуальная, необобщенная оценка сотрудников со стороны субъектов оценки);
• обобщение информации ,полученной в результате первичной оценки;
• подготовка оценщиков и оцениваемого к проведению оценочного мероприятия  (например беседы), обсуждение оценки;
• формирование оценочным комитетом экспертного заключения по результатам деловой оценки;
• принятие решения и документирование итогов оценки.