Совершенствование системы найма, оценки, отбора и приема персонала

     Рекомендация  по введению системы  повышающих и понижающих коэффициентов премирования. Важной проблемой в компании, результатом которой является высокий уровень текучести кадров, является невысокая заработная плата персоналу. Если повысить заработную плату, то это значительно отразится на себестоимости продукции и услуг компании, что в свою очередь понесет за собой убытки. Компания предлагает не повышать заработную плату, а стимулировать труд рабочих путем определенной системы мотивации. Совершенствование системы мотивации является одним из наиболее важных направлений кадровой работы.

     Для эффективного управления производственным процессом каждый менеджер должен предвидеть основные поведенческие мотивации  своих подчиненных, в каком аспекте они влиятельнее или наоборот, как избежать тех или иных конкретных ситуаций, и какова перспектива компании в целом.

     Нужно создать такой подход к формированию системы оплаты труда, который бы стимулировал работника к повышению  производительности труда путем адекватной оценки его трудового вклада. К этим стимулам можно отнести премии, адресную надбавку, какие-либо льготы, ценные подарки ко дню рождения. Такой менеджмент будет способствовать более высокой производительности труда при высоком качестве работы.

     Материальное  стимулирование должно производиться  при достижении положительных результатов  производственно-хозяйственной деятельности компании, что обеспечивает непосредственную связь стимулирующих выплат с  результатами трудовой деятельности.

     В социологии труда обосновывается закономерность, которая говорит о том, что  если работодатель замечает каждое проявление активности работником и его поощряет, то активность работников возрастает, они работают более эффективно, а  организация получает большую прибыль. Премия – это денежная сумма, выплачиваемая работнику в качестве поощрения за достижения в работе. Под премированием следует понимать выплату работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрения достигнутых успехов, выполнения обязательств и стимулирования дальнейшего их возрастания.

     Повышение производительности труда, как правило, приносит дополнительную прибыль, поэтому  для того, чтобы стимулировать  повышение производительности труда, целесообразно установить премию в виде процента от полученного дохода, от прибыли, образующейся в результате повышения производительности труда. Улучшение качества выполняемых услуг также повышает престиж компании и также является условием получения дополнительных прибылей.

     Основная цель рекомендации – разработка системы премирования работников компании, ориентирующей сотрудников на инициативное и эффективное достижение целей предприятия, обеспечение вознаграждения работников за труд в зависимости от квалификации, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы; усиление материальной заинтересованности сотрудников компании в своевременном и добросовестном исполнении своих трудовых обязанностей, улучшении качества работы. Основным принципом становится: «мы платим за точное, качественное и в срок выполнение работы». Более квалифицированная, более ответственная, более производительная работа - более высокое материальное вознаграждение. Система премирования должна убедить работников, что в компании существует четкая связь между активностью работника, результатами его деятельности и поощрениями, которые он получает, возможностями удовлетворить свои личные потребности.

     Для того чтобы решить проблему текучести  кадров, компания ООО «ПромТорг»  предлагает внедрить «Положение о премировании» таблица 5.

     Таблица 5.

     Перечень  коэффициентов премирования

1. Повышающие коэффициенты премирования	%
За  выполнение плана по установке телефонов	0,2
За  выполнение плана по прибыли	0,2
За  проявление инициативы в работе	0,2
За  выполнение работы более высокой квалификации	0,3
За  наставничество	0,2
За  проф. мастерство, в лучшем качестве выполняемых работ	0,35
За  опережение графика выполнения работы с соблюдением нормативного качества работ	0,25
За  достижения в работе, которые принесли предприятию экономическую прибыль	0,4
За  сверхурочную работу	0,3
ИТОГО:	2,2
2. Понижающие коэффициенты премирования:	%
За  нарушения трудовой дисциплины	0,4
За  невыполнение плана по установке  телефонов	0,3
За  нарушения правил охраны труда и  ТБ, производственной санитарии	0,5
За  перерасход планового фонда оплаты труда	0,5
За  нерациональное использование оборудования, перерасход материалов, топлива, сырья	0,2
Действие  или поведение, снижающее имидж  предприятия	0,1
За  ненадлежащее состояние оборудования и рабочего места	0,2
ИТОГО:	2,2

 

     Коэффициенты  вводится в целях усиления мотивации  труда работников, повышения эффективности  производственного труда, усиления материальной заинтересованности работников в конечных результатах деятельности компании.

     Повышающие коэффициенты премирования позволят добросовестным работникам получать премию в размере не ниже той, которая была до разработки данной системы премирования (30%), а значит, их интересы не будут ущемлены. Понижающие коэффициенты будут стимулировать работников к стремлению избежать наказаний, взысканий, следовать правилам внутреннего трудового распорядка и работать на благо компании.

     Для применения данных коэффициентов необходимо вести ежемесячный учет результатов  труда каждого работника с  целью определения среднего коэффициента для начисления квартальной премии. С применением данных коэффициентов повысится удовлетворенность работников дифференцированным подходом к оплате труда. Решение о размере премии и размере присуждаемого коэффициента должно решаться на уровне всего коллектива, так как один человек, например, начальник какого-либо отдела не может объективно оценить работу конкретного работника.

     При недобросовестном отношении к своей  работе и не соблюдении правил компании заработная плата работников значительно уменьшится.

     Применение  системы коэффициентов премирования, трудясь добросовестно на благо  единой цели компании заработная плата  работников становится выше. Материальная надбавка такого рода является стимулом у работников работать и зарабатывать, при этом находится в компании, а не уходить из него.

     Следовательно, данная система повышающих и понижающих коэффициентов премирования, повышает каждому работнику стимул работать и выполнять работу по плану и в срок. Ведь за это он будет вознагражден.

     Введение системы премирования позволит уменьшить недовольство работниками своей заработной платой, потому как они сами смогут ее регулировать, и это приведет к снижению уровня текучести персонала.

       Рекомендация по  введению надбавки  за выслугу лет. Так же компания предлагает ввести  в компанию надбавку за выслугу лет, от которой также будет зависеть размер заработной платы работников компании, что тоже понизит существующую в компании текучесть персонала.

     Продолжительная безупречная работа является формой активности, которая должна поощряться, так как подобная работа под силу не всем работающим. Принцип установления надбавки за выслугу лет заключается в том, что при достижении определенного уровня или непрерывного стажа работы в компании размер надбавки увеличивается с течением времени.

     Компания  установит определенный период работы, который должен поощряться. Например, через каждые три года безупречной  работы работнику можно предоставить право на получение поощрения, значимость которого может повышаться.

     Рекомендуется установить периодичность выплаты надбавки ежеквартально.

     Основным  документом для определения выслуги  лет, дающей право на получение надбавки за выслугу лет, должна являться трудовая книжка.

     Стаж  работы должен исчисляться из всего  времени, проработанного в компании непрерывно.

     В рамках такого порядка рекомендуется  принять шкалу, по которой будет  выплачиваться надбавка таблица 6.

     Таблица 6.

     Шкала надбавок за выслугу лет 

При стаже работы	Размер  надбавки к квартальному должностному окладу
1-2 лет	15%
3-5 лет	20 %
Свыше 5	30 %

     Надбавка  за выслугу лет будет служить  дополнительным стимулированием для  сотрудников компании работать в  этой компании. С применением надбавки за выслугу лет работники реже будут прибегать к поиску новой  работы, где выше размер заработной платы, что значительно снизит существующую в компании текучесть персонала.

     Разработка  рекомендаций по усовершенствованию работы отдела по управлению человеческими ресурсами. Работа отдела по управлению человеческими ресурсами полностью удовлетворяет запросам руководство компании. Сотрудники этого отдела не только сами проводят обучение и тренинги сотрудников компании, отправляют их на курсы, семинары и стажировки, но и сами постоянно обучаются, испытывают новые методы подбора и расстановки кадров.

       Не так просто увидеть в скромном, не умеющем себя подать человеке - первоклассного специалиста, или наоборот: за прекрасной презентацией кандидата самого себя - разглядеть непродуктивного менеджера.

       Еженедельно внутри отдела проводится планерка, где  на повестке дня всегда стоит вопрос об оптимизации работы отдела. Старые неэффективные методы заменяются современными инструментами подбора.

       Но  работа по подбору не так уж и  идеальна как хотелось бы. Есть и  свои пока что существующие минусы. Например, такие как:

• для того чтобы кандидат чувствовал себя комфортно и расслабленно необходимо проводить хотя бы первое собеседование без присутствия в кабинете других сотрудников компании. Некоторые люди не станут полностью раскрываться на людях, а только если они чувствуют, что могут доверять сотруднику. К сожалению в данное время такой возможности нет, из-за отсутствия свободного места (отдельного кабинета).
• в компании также не принято извещать кандидатов о результатах собеседований, если только кандидат сам не интересуется этим. Сейчас прорабатывается такая система, при которой извещение об отказе психологически не была бы излишне правдивой или жесткой.
• практически всегда заключительное собеседование проводится в не рабочее время: с 19-00 до 20-00. Это связано с сильной загруженностью генерального директора и у него только это время остается свободным. Но многие претенденты интерпретируют это по своему. Случается и так, что хороший кандидат отказывается от работы уже на финишной прямой. Пока этот вопрос остается открытым.

       На мой взгляд необходимо все же выделить хотя бы небольшое пространство для проведения первого интервью с глазу на глаз. Если нет возможности выделить отдельный кабинет, то можно поставить хотя бы стеклянную перегородку в кабинете службы персонала. Это бы дало кандидату возможность более глубоко раскрыть свои личные качества.

       По  второму вопросу у службы персонала  уже есть наработки, осталось только ввести систему оповещения в действие.

       И по последнему пункту, я бы все-таки настаивала на проведении заключительного интервью в рабочее время, т.к. одни люди воспринимают вечернее собеседование с опаской, другие как возможные переработки в будущем, да и семейный фактор тоже играет свою роль. Пока этот вопрос не решен, потому что у директора на это своя точка зрения. Это как некий тест. Правда он порой дороговато обходится. Имеется в виду не только материальные затраты, но и присутствует определенный риск потерять ценного специалиста. 

 

     

Выводы  по третьей главе  дипломного проекта

 

     Из  вышесказанного сделаем выводы:

     Во-первых, на основании социологического исследования были даны ответы, а так же проведен анализ системы найма и отбора персонала, и даны определенные рекомендации.