Совершенствование системы найма, оценки, отбора и приема персонала

• через планирование поведения на рынках труда;
• разработку критериев отбора и оценки кадров, продвижения                                                   по службе;
• подготовку планов в области привлечения персонала, заработной платы и социальных выплат;
• внесение корректив в планы подготовки, распределения и использования кадров.

3. Кадровая работа  в краткосрочном периоде предполагает:

• создание штатных расписаний, текущих планов набора, повышения квалификации персонала и т.п.;
• подбор и расстановку кадров;
• планирование мероприятий по закреплению персонала.

      Качество работы кадровых служб косвенно можно определить по изменению производительности труда, текучести кадров, числа прогулов несчетных случаев, уровня брака, количества жалоб, заявок о переводе на другую работу и т.п.

     Эффективность работы кадровых служб обусловлена экономией, возникающей в результате их деятельности, которая, в частности, связана с такими моментами, как:

1. укрепление трудовой дисциплины и устранение потерь времени;
2. оптимизация расходов на персонал;
3. поддержание благоприятных условий труда и здоровья работников;
4. прием на работу лучших специалистов;
5. разработка прогрессивных систем материального и морального поощрения.

     Она определяется как соотношение темпа поста прибыли до уплаты налогов и темпа роста затрат на одного работника [С. 71]¹⁰.

     Кадровые службы не участвуют напрямую в управлении основной деятельности работников, а лишь помогают руководству компании и подразделений решать вопросы, связанные с управлением.

     Персонал  является неотъемлемой частью любой  компании, т. к. любая компания представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и компании в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, т. к. «всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов.

     Служба  управления персоналом - совокупность подразделений компании, выполняющих  функций системы управления персоналом.

     Система работы с персоналом организации  состоит из 6 взаимосвязанных подсистем:

• кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу;
• подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест;
• оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности на основе разнообразных методов;
• адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды компании, а также рабочему мест;
• обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления;
• расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки потенциала.

     Работа  с персоналом должна рассматриваться  как система, включающая все эти  подсистемы и находить отражение  в главных нормативных документах компании.

     В прошлом кадровая служба в лучшем случае сохраняла деньги компании, заполняя правильно все бумаги, чтобы  оградить фирму от судебных разбирательств с работниками и применяла  такие методы управления персоналом:

     1. Широкое разнообразие существующих  подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и историческими) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что до сих пор так и не сложились ни единый корпус профессионального знания, ни общая профессиональная идеология этой управленческой дисциплины.

     2.  Кадровая работа традиционно  находилась на периферии внимания  руководителей компании. Маргинальная  роль специалистов по управлению  персоналом определялась тем,  что они выполняли функции  советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии компании. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией компании.

     3.  У специалистов по управлению  персоналом с самого начала  возник ореол защитников интересов  рядовых работников, что, по мнению  их коллег-менеджеров, препятствовало  достижению целей, стоящих перед  компанией.

     4.  Управление персоналом трактовалось  как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

     5. Отсутствие специализированной  профессиональной подготовки и  соответствующей профессиональной  квалификации снижало авторитет  кадровых работников в глазах  начальства и линейных руководителей.

     Для более четкого представления о сложившейся проблеме необходимо провести сравнительную характеристику функций старых и новых кадровых служб представленных в таблице 1.

     Таблица 1.               

     Сравнение функций кадровых служб.

Функции новых кадровых служб	Функции старых кадровых служб
Определение потребности в кадрах	Оформление движение персонала
Подбор персонала и работа с резервом	Введение личных дел
Оформление движения персонала	Ознакомление с приказами род расписку, выдача справок
Оценка персонала	Составление отчетов
Профориентация и адаптация – включение набранных работников в коллектив, в процесс производства.	Организация повышения технической квалификации
Организация обучения и развития	Участие в квалификационных комиссиях
Участие в определении уровня заработной платы	Подготовка приказов

 

     Как можно видеть, функции старых кадровых служб достаточно многообразны. И  имеют как свои плюсы, так и  минусы. Рассмотрим положительные моменты  в работе кадровой службы:

     1. Тщательное ведение дел и обязательная  сдача в архив. С помощью их хранения можно отследить деловую карьеру. Дело просматривают на 20 лет вперед и выискивают возможности дальнейшего продвижения.

     2. Основы резервирования кадров  на номенклатурные должности.  В настоящее время в нашей  стране практически отсутствует система подготовки предпринимателей. А ведь чем выше занимаемая должность, тем более сильными становятся требования к её держателю.

     3. Меры, связанные с компанией профессионального  технического образования и повышения  квалификации. Многие предприятия стали посылать детей учиться на профилирующие специальности, стараясь мотивировать их.

     Но, несмотря на все положительные моменты, главным недостатком деятельности старых служб управления персоналом является то, что они не уделяли  достаточное внимание именно работе с персоналом, а в большей мере занимались бумажной работой.

     Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации  труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др.

     Задачи  новых служб заключаются в  реализации кадровой политики и координации  деятельности по управлению трудовыми  ресурсами в компании.

     В связи с этим они начинают расширять  круг своих функций и от чисто  кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

     Так же необходимо четко знать цели новых  кадровых служб управления персоналом

          В настоящее время для западных и крупных российских компаний характерны следующие тенденции:

• сокращение численности работников кадровых служб за счет использования в работе с кадрами современных компьютерных программ;
• обращение к услугам внешних кадровых служб, не входящих в структуру компании (например, профессиональных кадровых агентств);
• выполнение части кадровой службы, в основном подготовки и принятие кадровых решений, внештатных сотрудниками (например, сотрудников учебных центров, профессиональных кадровых агентств, преподаватели университетов).

     По  мнению некоторых современных специалистов сейчас должна меняться роль кадровых служб в постановки и размещении ими вопросов, определяющим образом  влияющем на экономику компании [С. 28]¹¹.

     Они говорят, что сейчас кадровых служб решают исключительно кадровые проблемы, а именно:

• прием новичков;
• дисциплина труда;
• социальная поддержка работников;
• кадровое делопроизводство и т.п.

     С точки зрения же этих специалистов следует перенести их внимание на проблемы решения основных экономических задач компании через персонал, через кадровые приемы и технологии с личной ответственностью руководителей кадровых служб за итоговые решения и их качество.

     Разумеется, что такая переориентация кадровых служб дело, прежде всего высшего  руководства компании.

     Рассмотрев  кадровую службу в системе управления персонала, рассмотрим зарубежный опыт найма, оценки и отбора персонала  в следующем параграфе.

 

     

1.3 Зарубежный опыт  найма, оценки  и отбора работников

 

     Изучение  и применение зарубежного опыта  профессиональной подготовки персонала способно оказывать положительное воздействие на процессы управления профессиональной компетентностью сотрудников современных зарубежных компаний.

     Выявление особенностей и характерных черт в процессе анализа  и сравнительной характеристики японского и американского стилей управления персоналом.

     На основании теории У. Оучи выделяют два основных типа управления персоналом:

1. Тип А - американская типичная компания, которая является бюрократической по структуре. Такая компания основана на индивидуализме и конкуренции, что часто сопровождается отчуждением работников от процесса труда и целей компании и недостаточной производительностью.
2. Тип Z -  японская компания и ее американская разновидность. Такие компании более органичны, адаптивны, характеризуются более высоким уровнем сотрудничества и производительности.

     Обобщенный  анализ американской и японской систем управления приведен в таблице 2 [С. 28].¹²

                                                                                                                Таблица 2.

     Характеристика  основных типов организаций.