Совершенствование системы найма, оценки, отбора и приема персонала

     Как правило, деловая оценка проводится непосредственным руководителем оцениваемого работника. Но кроме него субъектами деловой оценки могут выступать:

• оценочный комитет, состоящий из нескольких контролеров (в данном случае сокращается угроза предвзятости в проведении оценки);
• коллеги оцениваемого (в данном случае необходима хорошая информированность коллег о результатах его работы, а также отсутствие стремления продвинутся по службе за счет преуменьшения заслуг своего коллеги);
• подчиненные оцениваемого;
• независимый наблюдатель (т.е. кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации; в основном используется для оценки высшего руководства или как альтернатива при обвинениях в предвзятости оценки, проводимой другими субъектами);
• сочетание всех или некоторых из указанных субъектов.

 
 

     Всю совокупность показателей  оценки можно разделить  на четыре группы:

     показатели  результативности труда, среди которых выделяют: «жесткие» показатели, поддающиеся объективной оценки; «мягкие» показатели, зависящие от субъективного мнения оценщика и часто использующиеся в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата;

       условия достижения  результатов труда:  планирование работы; организация и регулирование процесса; учет и контроль хода работы;

     показатели  профессионального  поведения: сотрудничество и коллективизм процесса;  готовность взять на себя дополнительную ответственность; самостоятельность в принятии решения;

     личностные  качества: работоспособность, лидерские качества, дисциплинированность, психологическая гибкость.

     Методы  деловой оценки можно разделить на три группы:

     Качественные  методы - описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения.

     К ним относятся  методы: метод анкет, по которому оценщик отмечает в анкете соответствие или несоответствие каждого предложенного утверждения по отношению к оцениваемому сотруднику; методы биографического описания; деловую характеристику; устный отзыв; метод сравнения с эталоном; оценку на основе дискуссии.

     Количественные  методы – это все методы, включающие числовую оценку уровня качеств работника.

     К ним относятся  методы: шкалирования, предлагающие балльное определение значений показателей, где баллы отражают степень выраженности показателей;  альтернативного ранжирования, согласно которому по каждому показателю составляются ранжированные ряды сотрудников; попарного сравнения (альтернативных характеристик), согласно которому проводится последовательное сравнение по определенному показателю рейтингов сотрудников друг с другом; заданного распределения оценок, в соответствии с которым заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам; управления по целям, суть которого заключается в предварительном установлении целевых показателей работы и в последующем их сопоставлении с результатами и эффективностью труда работников; на основании этой информации устанавливается вклад каждого сотрудника в достижение целей компании.

     Комбинированные методы представляют собой специальные тесты, методы экспертных оценок и другие комбинации качественных и количественных методов.

     Отбор персонала представляет собой процесс рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, тех из них, кто наилучшим образом отвечает ее требованиям и пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности [С. 185]⁷.

     Главная цель отбора заключается в том, чтобы  принять на работу сотрудников, наиболее отвечающим стандартам качества работы, выполняемой компанией.

     Для обеспечения беспристрастности  проводимой процедуры отбора применяются принципы: комплексности, предлагающий всестороннее исследование и оценку личности (биографических данных, уровня профессиональных  знаний, деловых и личных качеств, профессиональной карьеры, состояния здоровья); объективности, означающих справедливую оценку кандидатов; научности, предлагающий использование при подготовке и проведении отбора последних научных достижений и новейших технологий;  непрерывности, согласно которому должна проводиться постоянная работа по отбору  лучших специалистов и формированию кадрового резерва на руководящие должности.

     Критерии  отбора должны всесторонне раскрывать личность претендента на работу.

     Основными критериями отбора персонала  служат:

     Полученное  образование (во внимание принимаются продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности);

     Практический  опыт и уровень  знаний (один из показателей продолжительности опыта работы – это трудовой стаж, измеряемый общим временем работы в организации и на определенной должности);

     Здоровье (критерием служат физические и медицинские характеристика преуспевающих работников, если большинство сотрудников им соответствуют; учитываются сила, выносливость, общее состояние здоровья);

     Личные  характеристики: возраст, семейное положение, отношение к труду, общественно-гражданская зрелость, организаторские способности, умение своевременно и самостоятельно принимать и реализовывать решения, морально-этические качества, психологические.

     Профессиограмма  представляет собой перечень требований, предъявляемых к кандидату данной профессии, специальности и должности.

     Содержание  профессиограммы  раскрывает:

• особенности и требования профессии;
• характеристики процесса труда;
• санитарно-гигиенические условия труда;
• психофизиологические требования профессии к работнику;
• профессиональные знания и навыки;
• требования к подготовке и повышению квалификации кадров.

     Каждый  этап отбора представляет собой стадию, на которой отсеивается часть претендентов или они сами отказываются от дальнейшего участия в конкурсе.

     Основные  этапы отбора при  приеме на работу следующие:

     Предварительная отборочная беседа. Этот этап направлен на выяснения первичной информации о претенденте:

• уровень его образования;
• личностных качеств;
• внешнего вида;
• умения себя подать;
• коммуникативных навыков;

     Составление анкеты соискателя. Этот  этап направлен на отсев наименее подходящих кандидатов и определение круга факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении. Анализ анкетных данных должен выявить: соответствии уровня и характера образования претендента минимальным квалификационным требованиям; наличие практического опыта; готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочных работ); круг лиц, которые могут дать рекомендации претенденту, предоставить дополнительную информацию; личностные качества и источники мотивации; факторы, препятствующих работе;

     Собеседование. В ходе собеседования проводится комплексное наблюдение за претендентом. Учитываются: что и как говорит соискатель; каково его поведение; полнота получаемой о претенденте информацией  если ее недостаточно, задаются дополнительные вопросы и делаются запросы);

     Тестирование. Направлено на оценку знаний, способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения работы;

     Проверка  рекомендации и послужного списка. Этот  этап проводится посредством изучения отзывов, рекомендательных писем с предыдущего места работы, а также с помощью обмена мнений с предыдущим руководителем по телефону:

     Принятие  решение о приеме.

     Слабые  стороны в отборе в российских компаниях:

• бессистемность, отсутствие единых научно обоснованных принципов, надежного перечня требований к претенденту;
• ложная интерпретация внешности и ответов на поставленные вопросы;
• форсирования принятия решений;
• ориентация на формальные заслуги;
• невнимание к молодым или пожилым людям;
• боязнь выдвижения на руководящие посты подчиненных;
• суждение о человеке по одному качеству;
• нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех, или, наобороьт их сглаживание;
• излишнее доверие к тестам [С. 191].⁸

     А теперь перейдем к разговору о  кадровой службе в системе управления персонала, которая рассматривается  в следующем параграфе. 

 

1.2. Кадровая служба  в системе управления  персонала

 

     Кадровая служба – проводник кадровой политики руководства компании [С. 45].⁹

     Оптимальный качественный состав кадровой службы достигается с помощью привлечения специалистов с соответствующим базовым образованием по специальности:

     «Управление персоналом»;

     «Менеджмент»;

     «Экономика  труда»;

     «Психология».

     Количественная  потребность – потребность в персонале без учета квалификационных требований  и особенностей компании. 

     Количественный  состав кадровой службы определяется организационно – штатными структурами и уставом компании.

     Факторы, влияющие на расчет численности штата  кадровых служб:

• общая численность сотрудников компании;
• сфера деятельности компании;
• масштабы деятельности, наличие филиалов;
• социальная характеристика организации, структурный состав  ее сотрудников;
• сложность и комплектность задач, решаемых службой управления персоналом;
• степень автоматизации труда сотрудников службы персонала.

     В кадровую службу обычно включают профессиональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом с учетом их должностных положений и кадровой политики компании.

     В состав службы могут  входить следующие  подразделения:

• отдел кадров (или отдел управления персоналом);
• учебный центр или учебный департамент (отдел);
• группа (сектор) оценки персонала;
• служба социальной поддержки сотрудников;
• редакция местного журнала (бюллетеня), радио или телестудия.

     В крупной компании все эти структуры  могут составлять кадровый департамент  или управления по работе с персоналом, либо выступать как самостоятельные подразделения.

     В работе кадровых служб  сегодня можно  выделить три направления:

1. Стратегическое состоит:

• в анализе внутренней и внешней кадровой ситуации;

• формирование основ кадровой политики и политики области заработной платы;
• развитие  системы управления человеческими ресурсами;
• определение потребности в кадрах (прежде всего в качественном отношении) в связи с реализацией тех или иных стратегий бизнеса;
• подготовке персонала к организационным изменениям;
• разработке методов оценки кадров;
• развитие персонала, его подготовке и переподготовке, определении их рациональных форм, сроков, периодичности.

2. Среднесрочное направление реализуется: