Совершенствование системы найма, оценки, отбора и приема персонала

Американская модель	Японская  модель
1. Найм работников  на относительно короткое время	1. Пожизненный найм работников
2. Индивидуальное  принятие решений	2. Коллективное принятие решений
3. Индивидуальная  ответственность	3. Коллективная ответственность
4. Быстрое развитие и продвижение	4. Медленное развитие и продвижение
5. Механизмы явного, точного контроля	5. Механизмы косвенного контроля
1	2
6. Создание условий  для       специализированной карьеры работников (по вертикали)	6. Создание условий для       неспециализированной  карьеры работников (диверсифицированный  подход)
7. Избирательное (дифференцированное) отношение к работнику как  таковому	7. Холистический (целостный) подход  к работнику как личности

     На  основании указанных характеристик  основных типов компании строятся системы  управления персонала в компании этих двух типов.

     «В них  доминируют крайние идеологии – индивидуализм и коллективизм, хотя эти типы идеологии не представлены в чистом виде ни в одной из этих стран» [С. 127]¹³.

     Суть  американской модели заключается в том, что успех компании зависит, прежде всего, от факторов, лежащих в его границах (рациональной компании производства продукции, снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов).

     Компания  рассматривается как закрытая система. При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными  в течение длительного времени; основой стратегии является непрерывный рост и углубление специализации производства; организационная структура строится по функциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам); решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху.

     Суть  японской модели  компании деятельности сформулирована американским ученым японского происхождения У. Оучи в его так называемой теории.       

     Японская  модель, являющаяся результатом специфической культуры и экономической системы, оценивается специалистами как обеспечивающая наибольшую гармоничность и мобильность организации, так необходимую в современном динамическом мире. Особенности японской системы проявляются в управлении персоналом и трудовыми ресурсами^*, производством, сбытом, финансами. Система пожизненного найма и продвижения в зависимости от выслуги лет и возраста, организация групповой работы, оплата труда с учетом возраста, вклада в рационализацию и качество процесса, система непрерывного обучения преимущественно на производстве - основные характеристики этой модели управления. Принцип оптимизации работы всей производственной системы как целостности является определяющим в организации управления производством.        

     Если  сторонники современной японской системы  управления доказывают, что в японских фирмах организацию приспосабливают  под человека, то в системе управления американской фирмы, напротив, представления о функциях, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях предшествуют найму работников. По сформулированным требованиям производится поиск наиболее подходящих кандидатов на конкретную должность, иными словами, людей приспосабливают к системе.

     Идеальная (в смысле эффективности и интегрированности) организация, по мнению У. Оучи, не должна иметь ни официальной организационной  структуры, ни какой-либо формальной структуры  вообще.

     Японская  система управления персоналом. В основе системы управления развитием персонала преимущества японских компаний лежит принцип "человеческого потенциала". Данный принцип предполагает выдвижение на первый план не просто декларации, а реальной возможности сотрудника проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовлетворение, удовольствие [C.125].¹⁴ Кроме того, высокий уровень человеческого потенциала может значительно улучшить социальную защищенность работника, уверенность специалиста в том, что его умения, знания и навыки и опыт работы обеспечат его востребованность на рынке труда.

     Отличительными  чертами японского  опыта, обеспечивающими реализацию «человеческого потенциала», по мнению Х. Йосихары, следуют считать:

1. Гарантию занятости и создание обстановки доверительности;
2. Постоянное присутствие руководства на производстве;
3. Гласность и ценности корпорации;
4. Периодические встречи президента компании с руководителями и служащими для обсуждения обстановки в компании (проводимые обычно раз в полгода); такие встречи призваны ограничивать текучесть рабочих и повышать их степень лояльности.

     «Теория У» в последние годы получила развитие в виде «теории Z», выдвинутой профессором Калифорнийского университета У. Оучи на основе изучения японского опыта управления персоналом.

     По  «теории Z» каждый работает самостоятельно, без надзора. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении их индивидуальных целей. Именно этим, по мнению Оучи, объясняется высокий уровень коллективизма, лояльности и производительности в японских компаниях.

     Основным  направлением в компании деятельности японских рабочих и служащих стало использование партисипативных методов в управлении (вовлечение работников в процесс обсуждения, анализа и принятия решений), причем подход к мотивации по теории Z предполагает, что партисипативность является основой роста производительности, результативности труда и одним из основных методов мотивации.  Осуществляется это посредством компании   кружков качества – небольших по численности групп работников (5-10 человек), совместно работающих над той или иной проблемой. Они стали организовываться в Японии после второй  мировой войны. До их появления активно использовали статистические методы контроля качества  в управлении.

     Управление  с помощью кружков качества представляет собой структурированный процесс решения проблем, который основан на делении и процедуры на небольшие компоненты[C.128]¹⁵.

     Структурированный процесс решения  проблемы включает в  себя:

• выявление и постановку проблемы;
• сбор и анализ данных;
• выработку их решения;
• оценку их эффективности по системе результат – затраты;
• выбор решения;
• реализацию принятого решения.

     Японский  служащий отождествляет себя с нанявшей его корпорацией и убежден, что  он является важным и необходимым  для нее лицом и что судьба корпорации лежит на его плечах.

     Одним из проявлений такого отождествления является то, что японцы очень много работают для компании (они, как правило, используются не более половины отпусков; рабочий день заканчивается только по завершении необходимого объема работ; при этом завершение дня «минута в минуту» считается признаком дурного тона). Представляясь, японец сначала называет компанию, в которой работает, а затем свое имя. Другим методом отождествления работников с компанией является поощрение личных отношений между менеджерами и работниками во внерабочее время (что не принято, например, в американской модели).

     В японских компаниях  используются следующие  системы общения:

• утренние митинги, цеховые собрания и собрания малых групп (кружков качества и ритуальных групп). Митинги проходят обычно утром, на них управляющих фирмой обращается к служащим с изложением политики компании, после чего часто проводится утренняя гимнастика, заканчиваемая скандированием лозунгов: « Будем работать напряженно» и др.;
• проведение праздничных церемоний по поводу открытия нового офиса, начала нового года или начала службы пожизненно нанятых служащих (1 апреля каждого года), выдающихся рекордов на работу;
• организация спортивных встреч каждую осень, один или два раза в год – коллективных туристических поездок (когда играют в бейсбол, футбол или регби команды двух компаний, наблюдаются высокая посещаемость, это увеличивает сплоченность персонала, его моральный дух);
• организация рабочего пространства таким образом, что в компании служащие одного отдела занимают одну большую комнату и сидят лицом к лицу вокруг большого стола, благодаря чему они могут легко общаться друг с другом, в том числе с управляющим;
• поощрение и широкая распространенность неформальных связей между служащими (служащие из одного отдела часто ходят в бар или пивной зал и обсуждают свои проблемы; любой руководитель может пригласить своих подчиненных в бар для обсуждения проблем, касающихся работы); во время отпусков и праздников служащие компании часто объединяются для совместного отдыха и пикников, что поощряется компанией.

     В книги « Искусство японского  управления» Паскаль Р. отмечает: «Японские руководители полагают, что  их задачей является уделять как  можно больше внимания именно человеческой личности, не сосредоточиваясь в такой  степени на других институтах (таких, как правительство, семья или религия). И они полагают, что  только тогда, когда запросы личности вполне удовлетворены культурой отношений в корпорации, ее способности могут быть в полной мере использованы для производительного труда, результаты которого в большинстве случаев бывают выдающимися» [С. 131]¹⁶.

     Американская  модель набора персонала. Кадровая политика в американских фирмах строится на более или менее одинаковых принципах.

     Общими  критериями по подбору кадров являются образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

     Руководящие кадры в компании назначаются.

     Особе внимание уделяется обеспечению  компании квалифицированными рабочими кадрами таких профессий, как  наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал. Существует нехватка квалифицированного персонала в нижнем звене: старших мастеров и мастеров. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью, недостаточным моральным и материальным стимулированием, нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера, повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.

     Внедрение автоматизации в производстве внесло существенные изменения условий  труда персонала:

• замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, приемлемыми и удобными для работников;
• уменьшением объема работы в центральных службах и сокращением административного аппарата;
• переход на гибкие формы оплаты труда;
• объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы – проектно-целевые группы.

     Большое значение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования, предъявляемые  к работникам, принимаемым на работу.

     Американские  компании, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

     Компании  ориентируются на узкую специализацию  менеджеров, инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний, и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, к примеру, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, обуславливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной компании в другую.

     При приеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая компания разрабатывает  свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями по инструкциям, соответствующим его узкой специализации, деятельностью компании  в целом и ее организационной структурой.