Совершенствование системы найма, оценки, отбора и приема персонала

     В американских компаниях увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных и  воспитательных приемов, за исключением  экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение  порядка).  Оценка каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работниками и его начальником и подписываются ими. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание в должности зависит от улучшения работы.

     Окончательное решение об увольнении работника  принимает руководитель на два-три  уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых компаниях имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

     В большинстве компаний в современных  условиях преобладает тенденция  к сокращению числа работников функциональных служб в процессе реорганизации компании  в целом. Например, компании «Ford» и «Chrysler»  сократили примерно 40% работников функциональных служб. Наряду с сокращением численности административного персонала была перестроена система информационных потоков и процедур принятия решений.

     Менеджеры  в США используют партисипативные  стратегии, только когда  возрастает зрелость работников, что делает целесообразным прибегать к децентрализации ответственности при принятии решений.

     Однако  партисипатизм не всегда самых подходящий метод достижения цели. Существуют обстоятельства, когда уместно автократическое, авторитарное решение проблем или делегирование прав одному индивиду. Поэтому в типичных американских компаниях этот метод не является столь широко распространенным, как в организациях, построенных по японскому стилю.

     Для США более характерна организация  бригад результативности.

     Бригады результативности –  это специфическая американская программа вовлечения работников в процессы поиска и принятия решений.

     Работа  бригад результативности включает в себя следующие элементы:

• стратегическое планирование и управление производительностью;
• измерение и оценка в базисном периоде;
• подробное информирование руководства;
• подробное информирование работников;
• анализ совместимости стиля управления;
• контроль за основными рычагами сопротивления;
• постоянное внимание и контроль высшего руководства;
• управление бригадами результативности менеджерами высокого ранга.

Выводы  по первой главе дипломного проекта

 

     Из  вышесказанного сделаем выводы:

     Во-первых, изучив особенности набора персонала компании, не существует одного оптимального метода, поэтому кадровые службы стараются владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов на должность. Анализ всевозможных методов и способов оценки персонала с целью выявления наилучших кандидатов на вакантную должность позволяет сделать следующий вывод: в условиях перехода к рыночной экономике все большее значение приобретает качество персонала, поэтому большое внимание уделяется такой важной части процесса найма персонала как отбор. Разрабатываются различные методики отбора персонала, в зависимости от характера замещаемой должности. Иногда, с целью более всесторонней оценки кандидата, компании прибегают к помощи профессиональных психологов.

     Во-вторых, кадровая служба выполняет множество функций, связанных с анализом содержания труда в компании, подбором и адаптацией персонала, стимулированием развития работников, их обучением и урегулированием конфликтных ситуаций в коллективе организации.

     В-третьих, если сторонники современной японской системы управления доказывают, что  в японских компаниях приспосабливают  под человека, то в системе управления американской компании по сформулированным требованиям производится поиск  наиболее подходящих кандидатов на конкретную должность, иными словами, людей приспосабливают к системе. 
 
 
 
 

II. Анализ организационных аспектов системы найма, оценки, отбора, приема персонала на примере компании  ООО «ПромТорг»

2.1. Характеристика компании  и анализ персонала

 

     Компания  ООО «ПромТорг» была основана в 2009 году. На сегодняшний день  это одно из известных транспортных компаний на отечественном рынке, которое предоставляет любые услуги в области грузоперевозок в конкретных направлениях. Затем простая компания грузоперевозок переросла в организацию транспортно – логистических услуг.

     Основные  виды предоставляемых услуг компанией  ООО «ПромТорг»: транспортировка грузов средне и крупнотоннажным транспортом по России; транспортировка сборных грузов; экспедирование; охрана груза на время пути следования, дополнительное страхование груза; погрузо-разгрузочные работы.

     За  время деятельности, компания зарекомендовала  себя как надежный партнер в сфере  транспортно – логистических  услуг, подтверждением тому служат долгосрочные отношения со многими известными клиентами, как ЗАО «Москва-McDonalds», «Талосто», «Metro», «Ашан», ЗАО «Микояновский мясокомбинат», «Nestle», X5 Retail Group N.V. (магазины:   «Пятерочка», супермаркет «Перекресток», гипермаркет «Карусель», магазин  «Копейка»),  и многие другие.

     Цель  транспортной компании ООО «ПромТорг», быть лидером в предоставления современных транспортно-экспедиционных услуг на отечественном рынке, и создание системы современных услуг перевозок, на уровне мировых стандартов, главными качествами которой являются надежность, профессионализм, безопасность.

     Задачей компании  ООО  «ПромТорг» является успешное продвижение транспортных услуг. Компания всегда открыта для сотрудничества и взаимодействия, а также развития многосторонних партнерских отношений.

     Компания  ООО «ПромТорг» старается найти индивидуальный подход к каждому клиенту. Отношения между заказчиком (грузовладельцем, грузоотправителем) и компанией ООО «ПромТорг», как организатором перевозки груза автомобильным транспортом.

     Движущая сила любой компании – это ее сотрудники. Среднегодовая численность работников ООО «ПромТорг» составляет 70 человек.

     В квалификационном справочники должностей руководителей, специалистов и служащих прописаны общеотраслевые квалификационные характеристики должностей работников, занятых в компании [С. 1]¹⁷.

     Персонал  компании подразделяется на следующие  категории: административно-управляющий  персонал: специалисты, вспомогательный  персонал.

     Административно-управляющий  персонал: директор, заместитель, администраторы.

     Специалисты: бухгалтерия, менеджеры по продаже.

     Вспомогательный персонал: водители, уборщицы, охрана.

     Работниками компании  являются лица, осуществляющие деятельность на основании заключаемого трудового договора. В нем указывает время работы и отдыха, отпуск, оклад и все надбавки (статья 57 ТК РФ). Договор подписывается обеими сторонами. Один экземпляр хранится в отделе кадров, другой у вас.

     Работниками компании  является граждане Российской Федерации, достигшие возраста 18 лет, исполняющие в порядке, определенном трудовым договором, обязанности по должности за денежное вознаграждение, выплачиваемое за счет средств компании [С. 37]¹⁸.

     Это профессиональные и высококвалифицированные  менеджеры, всегда готовые взяться  за реализацию проекта любого масштаба и уровня сложности.

     Миссия  компании – это продвижение качественных услуг на рынке транспортных услуг, способствовавших формированию первоклассного имиджа наших клиентов. Высокие темпы развития, использование в своей работе современных технологий, ответственность и знание своего дела – это, безусловно, залог и гарантия будущего успеха и процветания ООО «ПромТорг».

     Анализ  персонала ООО  «ПромТорг».  Персонал компании в современных условиях это та основа, на которой только и возможно добиться рыночного успеха. Наличие денежных и материальных успехов еще не является гарантией, а только предпосылкой преуспевания. Надежным фундаментом его являются работники, специалисты компании.

     Персонал работает на достижение определенных целей компании. Эффективность его работы в значительной мере определяется тем, насколько цели каждого сотрудника адекватны целям компании. Лозунг "Кадры решают все" сегодня особенно актуален. Поэтому компания так заинтересована в привлечении наиболее способных сотрудников.

     Среднегодовая численность работников ООО «ПромТорг» составляет 70 человек, большей частью, которой являются женщины.

       Текучесть кадров одна из проблем, компании ООО «ПромТорг» которая, отрицательно сказывается на работе компании не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

       Текучесть персонала компании  – это  движение рабочей силы, обусловленное  неудовлетворенностью работника рабочим  местом или неудовлетворенностью компании конкретным работником.

       Естественная  текучесть компании ООО «ПромТорг» 3-5% в год способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

       Излишняя  же текучесть компании  вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

       Таким образом:

       Текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей компании;

       Текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру компании.

       Несмотря  на остроту этой проблемы в компании есть «программа сохранения персонала».

       Компания  работает над снижением или устранением  причин текучести персонала.

     Текучесть кадров в компании очень высокая. Коэффициент текучести кадров (К)  определяется делением числа работников компании, уволенных по неплановым причинам (Рунп) на среднесписочное число работников (Чсс) за тот же период (в %):

       

     Следовательно: 12/70*100 (%)

     Таким образом, коэффициент текучести  кадров получился 17,1.

     Увольняются работники исключительно по своему желанию. В основном это сотрудники отдела продаж. Это связано с тем, что работников не устраивает их заработная плата. В среднем заработная плата у специалистов – 25 000 руб., у руководителей – 35 000 руб., у других служащих – 10 000 руб.

     На  место уволившегося (уволенного) работника  быстро находится замена. В основном на вакантные места набирают персонал «по связям», т.е. по рекомендациям знакомых, или подбора кадров из уже работающих в компании  людей.  В отдел продаж принимают работников по объявлениям.

     В компании работают люди разных возрастов: в отделе по работе с клиентами в основном сидят молодые парни и девушки, полы моет относительно пожилая женщина. Большинство работников состоят в браке и имеют детей. При приеме на работу основным требованием является наличие средне - специального и высшего образования, опыт работы в транспортно-логистических компаниях от 1 года и выше. В компании не существует курсов повышения квалификации, однако сотрудники должны самостоятельно изучать по своей профессии дополнительную литературу, которую компания выписывает по почте, посещать семинары, чтобы использовать полученную информацию в своем деле, себе на пользу. В компании в основном работают опытные сотрудники с большим стажем, которые успели зарекомендовать себя с хорошей стороны.

       Анализ состояния системы оценки  и отбора персонала и недостатки при найме  в  компании  рассказывается в следующем параграфе.