Шпаргалка по "Менеджменту"

На коммуникацию влияют следующие организационные факторы: 1) должностное положение, 2) стиль управления, 3) разделение труда.

Коммуникации формальной организации связаны с положением работника и существенно различаются в зависимости от положения отправителя и получателя.

Стиль управления: 1) либеральный, 2) консервативный, что существенно определяет правила работы с определенной информацией.

Существенно упрощает процессы коммуникации в организации, разделение труда, т.к. отдельные работники лучше воспринимают информацию, которая предназначена именно для них.

Управленческие решения.

19. Признаки рисковых ситуаций, сущность и классификация рисков

Юридическим признаком правомерности риска является одновременное наличие четырех условий: 1) риск должен соответствовать значению той цели, для которой он предпринимается (риск не самоцель, а средство достижения цели), 2) цель эта не может быть достигнута обычными нерискованными средствами, 3) риск не должен переходить в заведомое причинение ущерба, 4) объектом риска должны являться материальные и вещественные факторы, но не жизнь и здоровье человека.

Источниками индивидуального риска являются: 1) инициатива, 2) статус (авантюризм, честолюбие, эгоизм, стремление к лидерству, исполнение функций управления, исполнение задач взаимодействия, исполнение обязанностей по должности).

Источниками ситуационного риска являются: 1) время, 2) ресурсы, 3) информация, 4) интересы и действия других лиц.

Классификация рисков:

20. Составляющие индивидуального и ситуационного риска

РИСК - возможность опасности, неудачи, частота реализаций опасностей определенного класса, вероятность возникновения опасного события. Является безразмерной величиной, лежащей в пределах от 0 до 1. Понятие риска используется для измерения опасности и обычно относится к индивидууму или группе людей (производственного персонала и населения), имуществу (материальным объектам, собственности) или окружающей среде. Чтобы подчеркнуть, что речь идет об измеряемой величине, используют понятие "степень риска" или "уровень риска".

Индивидуальный риск обусловлен исключительно самим субъектом, принимающим решения и проводящим операцию. В то же время человек как часть общества, организации действует в соответствии со своей профессией и занимаемой должностью, вступает в деловые контакты, отдает распоряжения и исполняет чужие решения. Все это определяют его общественная роль, социальный статус.

Источники индивидуального риска: по инициативе (авантюризм, честолюбие, эгоизм, стремление к лидерству) и по статусу (должностные обязанности, функции управления).

Источники ситуационного риска: время (дефицит времени на принятие решения, временная отдаленность последствий), информация (о последствиях решений, о состоянии среды, о степени возможности результатов), ресурсы (недостаток ресурсов, ограниченность резерва), интересы и действия других лиц (один субъект, неорганизованная группа, организованная группа).

К ситуационной составляющей риска относят все, что непосредственно не зависит от индивидуальных особенностей ЛПР. На каждом этапе процесса разработки и принятия решения управленец сталкивается с различными трудностями: нехваткой времени, ресурсов, информации. Интересы и действия других лиц, вовлеченных в процесс принятия и реализации решений, существенно влияют на качество, а иногда приводят к срыву реализации решения.

Для снижения уровня риска руководителю следует конкретно формулировать задание для исполнителей, сообщать им критерии достижения цели, предоставлять необходимую свободу принятия локальных решений. Необходимо постоянно координировать работу исполнителей и стимулировать их выполнять ее более эффективно и качественно.

21. Проблемы разработки управленческих решений

Проблема – сложный теоретический и практический вопрос, требующий изучения и разрешения. Конкретная постановка проблемы часто является импульсом к развитию, открытиям и изобретениям.

Уровни постановки проблемы: 1) нижний – поиск проблем в системе управления и вариантах их устранения, 2) средний – решение старых проблем в ситуациях старой возможности, 3) высокий – решение новых проблем в ситуациях новой возможности.

Вариант 1. Старая проблема

Вариант 2. Старые возможности ее решения

Вариант 3. Новая проблема

Вариант 4. Новые возможности ее решения

Сочетание 1-2 – управленческие решения легче, быстрее, цена ошибки меньше, рутинное оперативное решение.

Сочетание 3-4 – управленческое решение дольше, больше, цена ошибки выше, стратегическое решение.

Сочетание 1-4 – хорошее решение, предпочтительнее варианта 1-2.

Сочетание 3-2 – неудачное решение, т.к. проблему решить не удастся.

Методологическими принципами разработки управленческих решений являются: 1) комплексная проблемность, 2) оценки противоречий по критериям возможности, 3) идентификация проблем и  явлений, 4) приемлемости риска, 5) мотивированности решения.

При оценке проблем можно учитывать и пользоваться методом 3х шагов: 1) установить, какой аспект ситуации превращает ее в проблему, 2) спросить себя, почему именно этот аспект меня не устраивает и что будет, если я не овладею ситуацией, 3) спросить себя, могу ли я лично предпринять что-то разумное, чтобы решить проблему.

Существуют следующие операции определения и распознавания проблемы: 1) формулирования проблемы письменно, 2) построение алгоритма проблемы, 3) оценка проблемы, 4) обоснование проблемы, 5) обозначение проблемы, 6) решение проблемы.

Существует следующая классификация проблем: 1) по степени структуризации: сильно структурированная, слабо структурированная, не структурированная, 2) по содержанию: экономические, социальные, технические, 3) по уровню решения: организационные, индивидуальные, 4) по срочности и приоритетности: матрица Эйзенхауера, 5) по форме выражения данных: словесное описание, фактическое представление, матрица решений, математическое описание.

Наиболее простой метод определения проблем может быть представлен в форме матрицы Кетнера-Трига.

22. Общие и частные принципы принятия решений

Общие: 1) организационное соответствие (совместимость) управленческих решений в рациональной форме и структуре организаций, 2) согласованность многообразия, конкретность политики, стратегии, цели, новизна видов деятельности, которая выше сегодняшних потребностей, 3) определить необходимость, достаточность и адекватность информации. Недостаток или избыток информации при разработке управленческих решений: на 20-15 % низкий, не влияет на содержание управленческих решений, на 40-50% средний, требует пересмотра содержания процедур разработки управленческих решений, на 70-80 % высокий, пересмотр перечня и содержания разработки управленческих решений, на 90-100 % сверхвысокий, пересмотр перечня и содержания разработки управленческих решений, 4) гибкость в использовании условий и возможностей, 5) неокончательность и свобода принятия решений, 6) разделение труда при принятии решений, 7) мотивация процесса принятия и внедрения управленческого решения.

Частные: 1) принцип добрых намерений – бесплатные образцы продукции первым покупателям, бесплатный или льготный ремонт, угощение чаем, кофе участников переговоров, пунктуальность и вежливость поведения, скидки постоянным и оптовым покупателям, сувениры участникам переговоров, 2) принцип большинства. Введение логической функции требований позволяет исправить положение путем увеличения чувствительности принципа принятия решений (в тетр.). использование логической функции позволяет оценить степень его согласованности, в данном случае диапазон согласования решения соответствует изменению числа проголосовавших «за» от 120 до 200 человек. Это означает, что только при 120 и менее участников, согласных с решением логическая функция равна 0, а в 201 – 0,51 и функция будет увеличиваться до значения числа проголосовавших «за», равного примерно 280 человек. Только при этом числе участников можем считать, что решение согласовано. А) принцип простого большинства при групповом принятии решения некорректен «за» 201, «против» 2. Б) принцип достаточного голосования 67% «за» и 33% «против». В) принцип абсолютного большинства голосов 90% «за» и 10% «против», 3) принцип вето. Данный принцип согласования решений требует: а) формального согласия всех участников решения и если хотя бы 1 из участников решения не согласен, то накладывается вето, б) единогласие для реализации решения, его целесообразно принять для важных ответственных решений со значительными последствиями, 4) принцип диктатора. Применяется в военных организациях при принятии решений в чрезвычайных обстоятельствах. Согласно этому принципу в качестве группового предпочтения принимается предпочтение первого лица – директора, 5) принцип индивидуальной рациональности (принцип Курно). Когда все участники являются независимыми друг от друга и имеют различные предпочтения, то никому из участников решения не выгодно менять предполагаемый вариант решения, если для каждого из них не существует лучшего варианта. Предположим, что группа для принятия решений состоит из 6 человек и каждый может предположить не более 10 идей, всего 60 идей, каждое лицо принятия решений отбирает по 30% высказанных идей, отобрать 18 важнейших и оценить их рейтинг, учитывать только первые 5 идей при окончательном выборе, 6) принцип Парето. В основе лежат некоторые закономерности  выявленные американскими инженерами эмпирическим путем в процессе инвентаризации: а) 20% клиентов дают 80% стоимости готового изделия или прибыли, б) 20% затрат рабочего времени в начале рабочего дня приносят 80% общих результатов и наоборот, в) 20% ошибок менеджера в принятии управленческого решения обуславливает 80% потерь, 7) принцип установления приоритетов с помощью анализа АБВ. Матрица Эйзенхауера. (в тетр.). Решения: уравновешенные – учитывается баланс интересов всех сторон, они могут быть и не самыми эффективными, но они охотнее исполняются и приносят лучшие результаты. Импульсивные – основаны на неожиданном озарении руководителя, стечением обстоятельств, сильном нервном возбуждении, иногда импульсивные решения являются выходом давно назревших идей. Инертные – задержанный по времени процесс реагирования на возмущающие воздействия, они основаны на уверенности и монополизме руководителя. Рискованные – основаны на возможной обоснованной удаче при затрате минимальных ресурсов. Осторожные – принимаются при наличии в прошлом неудачного опыта.

23. Правила принятия управленческих решений

Моделирование процесса разработки решений. Положительными характеристиками являются: 1) современных технологии расчета, 2) высокая степень обоснованности решений, 3) сокращение сроков разработки решений.

Этапы моделирования: 1) изучение производства, 2) определение критериев оптимальности, пригодности, разрешимости задачи доступными средствами, 3) определение ограничений (макро- и микросреда), 4) постановка задачи, 5) разработка алгоритма действий, 6) формализация задачи в общем виде (целевая функция), 7) количественные представления модели производства, 8) подбор математической модели.

При моделировании существуют следующие виды работ: 1) составление перечня всех элементов системы управления, 2) учет издержек обращения по элементам системы управления, 3) рассмотрение степени влияния кожного из элементов в долях, 4) группировка взаимосвязанных элементов: оценка постоянного или переменного влияния элементов на всю систему управления, 5) составление системы уравнений.

Рациональный порядок принятия управленческих решений. Прежде чем задача принятия решений примет форму, поддающуюся анализу одним из научных методов, необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многие альтернативы. До этого решение можно принять лишь субъективно либо путем угадывания. Важно как можно полнее уяснить обстоятельства, в которых происходит принятие решений. Для этой цели здесь кратко излагается методика преобразования ситуации принятия решений к такому виду, когда становится возможным применение одного из разнообразных научных методов:

1. Формулируется цель.

2. Составляется возможно более полный список альтернатив. (Здесь необходимы творческий подход и изобретательность).

3. Составляется возможно более полный перечень факторов.

4. Список рассматриваемых факторов используется для уменьшения числа альтернатив, при этом обращается внимание на причину исключения каждой альтернативы. На, данном этапе можно увидеть, что многие альтернативы нереальны. Другие альтернативы могут оказаться в высшей степени нецелесообразными. Этот процесс может быть крайне субъективным, и в некоторых случаях он строится на догадках. Однако если нужно принять решение, то другого выбора нет. В построении этих субъективных догадок и вынесении суждений о ценности как раз и проявляется искусство лица, принимающего решение. Следует помнить, что одной из альтернатив может быть альтернатива вообще не принимать никакого решения в данный момент, пока один, из факторов (например, время) не исключит эту альтернативу из списка.

5. Оставшиеся альтернативы используются для сокращения списка факторов, часть которых теперь уже можно не рассматривать. Другие факторы могут в одинаковой степени относиться ко всем оставшимся альтернативам, и поэтому их тоже не нужно больше рассматривать.