Шпаргалка по "Менеджменту"

Автор: Пользователь скрыл имя, 12 Марта 2012 в 17:24, шпаргалка

Описание работы

Работа содержит ответы на 89 вопросов по дисциплине "Менеджмент".

Работа содержит 1 файл

ответы к гос..doc

— 722.50 Кб (Скачать)

Разработка и реализация стратегии является основной функцией менеджмента среди многих задач, которые решаются управленцами наиболее важными для достижения успеха являются: 1) определение долгосрочного направления развития компании, 2) разработка эффективных стратегических конкурентных действий и деловых подходов, 3) организация выполнения стратегии для достижения целевых результатов.

Хорошая стратегия при хорошем исполнении еще не дает гарантии от временных спадов и неустойчивого состояния.

Даже организация с хорошим менеджментом может столкнуться с непредвиденными обстоятельствами, но при этом руководство несет ответственность за разработку и использование защитных действий, т.о. сущность построения хорошей стратегии сводится к созданию достаточно сильной рыночной позиции и такой организации, которая способна работать несмотря на непредсказуемые события, сильную конкуренцию и внутренние проблемы.

Основные понятия стратегического менеджмента:

Стратегический менеджмент – совокупность концепций, подходов, методов и действий, направленных на рациональное управление функционированием и развитием объекта для эффективного достижения главных целей организации в условиях динамично развивающегося рынка конкуренции и ограниченных ресурсов в перспективный период времени.

Стратегия – образ действий менеджеров для достижения целей организации, причем реальная стратегия компании состоит из двух частей: планирование действий и реакция на изменяющиеся обстоятельства.

Стратегический план – директивная установка, определяющая будущее направление развития компании, поэтапные и долгосрочные цели, а также реализуемую стратегию.

Реализация стратегии – представление о будущем развитии компании и весь диапазон деятельности менеджмента, связанный с доведением стратегии до исполнителя, контролем за ее исполнением и достижением целевых результатов.

Прогноз – научно обоснованное суждение о наиболее вероятных состояниях объекта в будущем или альтернативных путях достижения различных будущих состояний.

Миссия – обобщенное выражение в намерениях компании по удовлетворению потребностей своих клиентов, определение в общих чертах сферы деятельности, бизнес и имидж компании к которому она намерена стремиться. Из определения миссии вытекает генеральная цель и главные перспективы цели компании.

Организация – группа работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений.

28. Формирование миссии и цели организации

Перед разработкой стратегии менеджеры компании должны представить ее будущее, т.е. обладать ее видением.

Видение – образ возможного и желаемого будущего организации.

Стратегическое видение – маршрут движения организации в будущее, оно определяет технологии, целевые аудитории, географические товарные рынки, перспективные возможности и образ организации в будущем.

Если стратегическое видение определяет будущее организации, то миссия описывает деятельность организации в настоящее время: какие товары и услуги производить, кто ее клиенты, каковые технологические и деловые возможности.

Определения миссии и стратегического видения взаимосвязаны. Стратегическое видение основывается на миссии.

Стратегическое решение – управленческие решения, ориентированные на будущее. Они закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений, но из-за действия некоторых факторов внешней среды сопряжены со значительной неопределенностью (введение новой оплаты труда, новой структуры управления).

Формулирование бизнес-миссии – это выраженная в наиболее общем виде обоснование генерального направления развития деятельности компании на длительную перспективу.

Миссия является провозглашением намерений компании, ее социально-экономическое кредо, сущность ее политики на длительную перспективу, отличие ее намерений от намерений конкурентов. Основное направление – привлечение симпатии потребителей и основных областей бизнеса, в котором она собирается достигнуть лидирующих позиций в отрасли. Первым вопросом, который должен быть сформулирован при постановке миссии является следующий: «Каково наше видение компании сейчас и в будущем, что мы пытаемся сделать и кем стать?». Эти вопросы помогают установить четкий имидж компании. Установление миссии определяет бизнес компании и дает ясную картину того, что компания пытается предоставить своим потребителям, кроме того бизнес-миссия должна быть дополнена концепцией будущего делового имиджа компании, перспективами  ее развития. Формируя бизнес-миссию и стратегическое видение, доводя их до персонала компании руководство способствует осознанию работниками цели компании, центральным моментом в формировании миссии является ее ориентация на потребителя, причем долгосрочного характера, направленная на настоящее и будущее потребителя.

Установление целей. Назначение установки целей – это превратить разработку менеджмента в область бизнес-миссии и направление деятельности компании в специфические цели, при помощи этих целей можно измерить определенные показатели функционирования и развития организации. Установление целей должно заставить организацию стремиться улучшать свое финансовое состояние, позиции в бизнесе, при этом цели должны устанавливаться достижимые.

Краткосрочные цели организации отражают немедленные улучшения и результаты, долгосрочные – должны побуждать предпринимать какие-то действия сегодня для того, чтобы компания успешно работала в будущем. Долгосрочные цели должны иметь приоритет. У каждого структурного подразделения должны быть свои функциональные цели, которые не противоречат общим целям организации.

29. Стратегический анализ внешней среды

Аналитическая часть стратегического менеджмента разделяется на две основные проблемы, которые связаны между собой и определение основного направления, цели и задачи, разработанной стратегии.

К ним относятся: 1) анализ состояния и развития внешней ситуации компании, 2) анализ состояния и развития внутреннего состояния компании.

Внешняя среда определяется как совокупность внешних по отношению к компании условий, существенно влияющих на ее развитие и функционирование.

Можно рассматривать внешнюю среду отрасли или предприятия.

К факторам внешней среды отрасли относятся: 1) размер риска, 2) масштаб конкуренции, 3) темпы роста отрасли, 4) стадия жизненного цикла отрасли, 5) темпы технологических изменений, 6) потребность в капитале.

Если рассматривать анализ внешней среды организации, то необходимо говорить о микро- и макро среде.

К микросреде организации относятся: покупатели, поставщики, конкуренты.

К макросреде: правовые аспекты, политические, экономические факторы, экологические, социальные.

Влияние покупателей на организацию. Покупатели имеют существенную торговую силу при анализе внешней среды организации. Чем крупнее покупатели и чем больше объем закупок, тем больше влияние они оказывают на продавцов. (Закон спроса и предложения).

Сила или слабость конкурентного воздействия на поставщиков зависит от рыночных условий. Конкурентная сила поставщиков уменьшается, если предметы, которые они поставляют являются стандартными товарами, доступными на открытом рынке. При большом количестве поставщиков, способных удовлетворить большие заказы.

Поставщики оказываются в слабой позиции, когда имеются хорошие альтернативные источники, переключения на них не является для предприятия дорогим или затруднительным.

Влияние конкурентов проявляется в производстве более качественной продукции, захвате все большего рынка, но при этом конкуренты несут меньшие затраты.

30. Стратегический анализ внутренней среды

стратегический анализ внутренней среды данной организации в зависимости от конкретной ситуа-ции может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязатель-но должно выдерживаться главное условие – полнота стратегического анали-за, его качество и конечная эффективность. Наиболее известное внутреннее разделение – это выделение в органи-зации структурных подразделений и традиционных функциональных подсис-тем. К первым относят департаменты, отделы, сектора и т.д., вторые – это службы планирования, маркетинга, финансов, персонала и т.д. Разделение с позиций стратегического анализа должно обеспечить полноту и правильное стратегическое видение организации в целом. Учитывая современное состояние стратегического менеджмента, реко-мендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации: 1. Стратегический анализ отдельных бизнесов организации; 2. Стратегический анализ функциональных подсистем; 3. Стратегический анализ основных структурных подразделений; 4. Стратегический анализ всех бизнес – процессов организации. Данной структуре стратегического анализа внутренней среды органи-зации соответствует структурное построение процесса разработки стратегии организации и, следовательно, итоговая структура ее общей (корпоративной) стратегии. Наиболее общий подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации – SWOT – подход, но только в части SW, т.е. с по-зиции сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации.

Цели тра-диционного SW – подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и, может быть, усилить дополнительно; а слабые сто-роны, т.е. плохой внутренний ресурс, устранить. Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды первичные элементы ее силы надо использовать как пер-вичные «кирпичики» построения уникального конкурентного преимущества именно данной организации. И, наоборот, выявленные слабости, т.е. первич-ную основу конкурентного недостатка, ликвидировать. Процедурно SW – подход рекомендуется дополнить подходом SNW, где N означает нейтральную позицию (Neutral). При этом в качестве ней-тральной позиции рекомендуется фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. В результате получаем: во-первых, при SNW – подходе все достоинства SW – подхода остаются в силе; во-вторых, при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состоя-ние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции. Поэтому для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кро-ме одной) ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (ней-тральная) и только по одному фактору – в состоянии S (сильная).

31. Ключевые факторы успеха организации

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

        опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);

        способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;

        наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией производства:

        низкие издержки производства;

        высокое качество производимых товаров;

        высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);

        выгоды, связанные с местоположением предприятия;

        наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;

        отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;

        высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);

        низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;

        гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

3. КФУ, основанные на маркетинге:

        хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;

        низкие издержки распределения;

        быстрая доставка;

        хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;

        доступный и хорошо организованный сервис;

        аккуратное выполнение заказов;

        широта ассортимента и возможность выбора товаров;

        привлекательная, надежная и удобная упаковка;

        наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

        профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);

        обладание секретами производства;

        умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;

        наличие опыта в определенной технологии;

        использование умной, захватывающей рекламы;

        умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

5. КФУ, связанные с организацией и управлением:

        наличие эффективных и надежных информационных систем;

        способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;

        опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

6. Возможно выделение и других КФУ, например:

        наличие хорошей репутации у потребителей;

        доступ к финансовому капиталу;

        признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.

32. Стратегический контроллинг

На современном этапе развития контроллинга можно выделить общие элементы концепции: основная цель контроллинга состоит в совершенствовании механизма принятия управленческих решений; основная функция контроллинга заключается в интеграции, системной организации и координации процессов планирования, регулирования и контроля на предприятии; основная задача контроллинга представляет собой информационное и методическое обеспечение ориентированных на результат управленческих процессов.

Информация о работе Шпаргалка по "Менеджменту"