Шпаргалка по "Менеджменту"

Контроллинг (англ. controlling) — 1) инструмент планирования, учета, анализа состояния дел на фирме, используемый для принятия решений на базе компьютеризированной системы сбора и обработки информации; 2) название подразделения фирмы, принятое на промышленных предприятиях в ФРГ, США; 3) система непрерывной оценки разных сторон деятельности компании, ее подразделений, руководителей, сотрудников, охватывающая учет, анализ, контроль как интегральную функцию.

Конкретизация функций и задач контроллинга индивидуальна для каждого предприятия и зависит от специализации, типа производства.

Стратегический контроллинг выступает в качестве внутреннего консультанта для высшего звена менеджеров предприятия при выработке ими стратегии. Прежде всего , стратегический контроллинг ориентирован на сохранение и увеличение конкурентного потенциала предприятия в долгосрочной перспективе. Контроллинг не равен контролю, хотя и выполняет определенные контрольные функции. В поле зрения контроллинга находится не прошлое, а согласование настоящего и будущего.

              Задачей стратегического контроллинга является координация подфункций при формулировании целей, их реализации и контроле в процессе стратегического управления. Это осуществляется с помощью организации и обслуживания стратегических звеньев управления, а также путем создания рамочных условий для обмена инновационной информацией.

33. Конкурентные стратегии

Конкурентная стратегия – это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами: 1) привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. 2) факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли.

Выбор стратегии должен осуществляться только с учетом обоих моментов, каждого в отдельности из них одного не достаточно.

Несмотря на то, что прибыльность отрасли в некоторой степени зависит от факторов, которые мало влияют на компании, тем не менее избранная компанией стратегия может существенно сказываться на привлекательности отрасли, изменяя ее как в одну, так и в другую сторону. В то же время, выбрав ту или иную конкурентную стратегию, компания может тем самым укрепить, или наоборот, подорвать свою позицию. Таким образом, выбор конкурентной стратегии не только определяется условиями отрасли, но так же и сам является попыткой повлиять на эти условия в пользу компании.

Конкурентная стратегия должна разрабатываться на основе всестороннего понимания правил конкурентной борьбы, которые и определяют привлекательность или прибыльность того или иного вида бизнеса. Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также — в идеале — быть способными изменять их в интересах компании. правила конкуренции заключаются в пяти движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами.

Совместное действие этих пяти сил определяет способность компании получать в среднем прибыль на вложенный капитал, превышающую стоимость капитала. Суммарная мощь данных пяти сил различается в зависимости от типа отрасли и может меняться по мере ее развития.

5 конкурентных сил, определяющих прибыльность отрасли:

Но если бы вышеописанные силы конкуренции и определяющие их структурные факторы были просто производной от внутренних характеристик отрасли, конкурентная стратегия в этом случае зависела бы исключительно от выбора «правильной» отрасли, а также от способности понять действие пяти главных сил лучше, чем это могут сделать конкуренты. Но, хотя это и является важнейшей задачей, стоящей перед любой компанией, и именно в этом состоит сущность стратегии конкуренции в ряде отраслей, компания обычно не является заложницей структуры отрасли. Применяя те или иные стратегии, компания может управлять силами конкуренции.

34. Портфельные стратегии

Портфельная стратегия обладает свойством внешнего фактора по отношению к функционирующему предприятию. Портфельная стратегия создает условия для роста накоплений за счет внешних объектов вложений. Задача портфельной стратегии – обеспечить эффективную структуру внешних инвестиций.
Портфельная стратегия для предприятий и коммерческих  организаций подчинена внутренней стратегии финансового менеджмента. Она приводит к перекрестному держанию акций юридическими  лицами. Это явление широко используется во многих зарубежных корпорациях, связанных между собой партнерскими отношениями и взаимным участием в капитале. При перекрестном  владении акциями на первый план выходит объединенный контроль над управлением, стратегией развития, инвестиционными  решениями. Такое владение акциями поддерживает их стабильный рыночный курс, деловое сотрудничество, согласованную политику.
Выбор портфельной стратегииосновывается на избранной инвестиционной политике. Портфельные стратегии можно распределить на активные и пассивные.
Активная портфельная стратегия - стратегия, которая включает в себя использование доступной информации и инструментов прогнозирования с целью получения лучшей результативности работы портфеля, чем в случае его обычной диверсификации.
Пассивная портфельная стратегия - стратегия, основанная на диверсификации портфеля ценных бумаг с тем, чтобы обеспечить совпадение его с доходности с доходностью какого-либо рыночного индекса.
Для управления облигациями часто используют так называемые структурные портфельные стратегии. Структурная портфельная стратегия помогает сконструировать портфель таким образом, чтобы обеспечить нужный поток платежей в будущем. Эти стратегии применяют  тогда, когда надо сформировать будущий поток поступлений от инвестиций (активный поток) в зависимости от потока обязательств.
Избрав портфельную стратегию, надо определить активы, которые будут включены к портфелю. Этот шаг требует оценки отдельных ценных бумаг.

35. Маркетинговые стратегии: особенности, содержание, виды и формирование

Маркетинговая стратегия - это совокупность долгосрочных решений относительно способов удовлетворения потребностей существующих и потенциальных клиентов компании за счет использования ее внутренних ресурсов и внешних возможностей.

Маркетинговая стратегия компании обычно закрепляется в документе, имеющем одноименное название или название "маркетинговая политика".

Маркетинговая стратегия разрабатывается как составная часть общей стратегии развития компании.

В зависимости от отраслевой принадлежности, ситуации на рынке и сложившихся особенностей управления организацией маркетинговая стратегия может разрабатываться на срок от 1 года до 25 лет.

Наиболее часто в России в настоящее время используется горизонт планирования, равный 1-3 лет, но уже сейчас можно встретить предприятия, разрабатывающие стратегии на срок 5 и даже 10 лет.

Разработке маркетинговой стратегии предшествует установление рыночных целей компании.

Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Рыночные цели определяют желаемое положение компании на рынке в будущем. Сроки, на которые устанавливаются рыночные цели, зависят от масштаба цели, скорости изменений внешней среды компании.

В маркетинговой стратегии компании должны присутствовать следующие элементы:

        Определение целевого рынка и целевых сегментов.

        Определение целевых групп клиентов.

        Позиционирование.

        Маркетинговый комплекс.

Маркетинговый комплекс определяет, как будут использоваться возможные маркетинговые инструменты и методы влияния на потребителей по четырем направлениям (товар, цена, продвижение, распространение) для обеспечения необходимого позиционирования на рынке.

Маркетинговый комплекс включает в себя:

        товарную политику (ассортимент, сервис и др.),

        политику ценообразования (цены, скидки, расчеты);

        политику продвижения (реклама, PR и реклама в точке продаж);

        политику распределения (география, положение в точке продаж, м.б. каналы сбыта и транспортировка).

Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира – рынок и продукт.

По мнению Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из 4 ролей. Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу:

1. Лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно. Лидеру рынка принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта. Для того чтобы упрочить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции. Для защиты своей доли рынка лидер использует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающих ударов и отражения атаки, вынужденного сокращения. Большинство лидеров рынка стремятся лишить конкурентов самой возможности перехода в наступление.

2. Претендент на лидерство (доля на рынке около 30%). Такая компания агрессивно атакует лидера и других конкурентов. В рамках специальных стратегий претендент может использовать следующие варианты атак:

       «фронтальная атака» - ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), эта атака требует значительных ресурсов.

       «окружение» - попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка.

       «обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков.

       «атака гориллы»- небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами.

3. Последователь-(доля 20%) компания, которая стремиться сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличения доли рынка. Последователь может играть роли подражателя или двойника

4. Окопавшийся в рыночной ниши – (доля 10%) обслуживает небольшой сегмент рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Традиционно эту роль играл малый бизнес, сегодня стратегию ниш используют и крупные компании. Ключ к нишам- специализация. Компании, ориентирующие в нишах, выбирают одну или несколько областей специализации: по конечным пользователям, по вертикали, в зависимости от размеров клиентов, на особых клиентах, по географическому принципу, по продукту, на индивидуальном обслуживании покупателей, на определенном соотношении качества/цене, на обслуживании, на каналах распределения. Несколько ниш предпочтительнее одной.

Внутрифирменное планирование

36. Основные понятия и содержание внутрифирменного планирования

Любое предприятие рассматривается как экономическая система, цель которой – получение максимальной прибыли на основе производства товара, пользующегося спросом у потребителей. План экономической системы – описание, картина, модель намечаемого будущего состояния экономической системы в целом, которая фиксирует показатели, характеризующие состояние системы в конце планового периода, определяет пути и способы достижения желаемых результатов и необходимые для этого ресурсы. Планы делятся на: перспективные (3-5 лет), текущие (в коротком периоде).

Планы различаются на: директивные (строгое исполнение), индикативные (советующие).

Планирование 1 – одна из основных частей управления, заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы путей, способов и средств его достижения.

В планировании используются следующие методы: 1) экономико-математические (статистические), 2) балансовый, 3) экспертных оценок.

Планирование  – систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.

Преимущества внутрифирменного планирования: 1)выявление возникающих проблем, 2) стимулирование руководителей и менеджеров в реализации своих решений, 3) улучшение координаций действий в организации, 4) рациональное распределение ресурсов, 5) улучшение контроля в организации.

Цель планирования – составление проекта стратегий, действий и решений для будущего развития организации.

Задачи планирования – 1) определение места организации в настоящее время, 2) анализ ресурсов и результатов деятельности организации, 3) систематический поиск действий по реализации целей и задач, 4) изучение альтернативных предложений.

Порядок планирования  в организации: планирование – принятие решений – реализация решений – контроль.

Этапы планирования: 1) составление планов, принятие решений о будущих целях фирмы и способах их достижения, 2) организация выполнения планируемых решений и оценка их реальных показателей, 3) контроль и анализ конечных результатов, корректировка фактических решений, совершенствование деятельности.

Любой план должен быть осуществляемым, жизнеспособным и гибким. Для современного отечественного рынка план зависит от следующих целей: экономический рост, полная занятость, экономическая эффективность, стабильный уровень цен, экономическая свобода, справедливое распределение дохода.

Внутрифирменное планирование в рыночной экономике следует рассматривать как: 1) непрерывный процесс творческой деятельности, 2) научно-обоснованную систему свободного выбора основных видов продукции и услуг, 3) важнейших экономических и социальных целей непрерывного развития, 4) наилучших технических средств и организационных способов решений целей и задач.

Классификация видов планирования: 1) степень охвата (частный, общий), 2) содержание планирования (стратегическое, тактическое, оперативное), 3) объект (предмет) планирования (целевое, планирование средств, программное, планирование действий), 4) сфера функционирования (планирование сбыта, планирование производства, планирование персонала, планирование финансов, планирование инвестиций), 5) глубина планирования (глобальная, контурная, детальная), 6) сроки планирования (краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное), 7) координация местных планов во времени (последовательная, одновременная), 8) учет изменения данных (жесткая, гибкая), 9) очередность во времени (упорядоченная, скользящая), 10) уровень управления (фирменное, корпоративное), 11) методы обновления (рыночное, индикативное).