Шпаргалка по "Менеджменту"

Правила принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

24. Методы проведения экспертиз

1) метод сценариев – набор прогнозов по каждому решению их реализации последствий, обязательно письменная фиксация сценариев. А) этапы подготовки: руководитель дает подробное задание, опытные эксперты заранее разрабатывают варианты решений. Текст проект сценариев рассылается работникам, созывается совещание по обсуждению сценария с тройной оценкой – одобрение, корректива, переделка. Б) соотношение количественной и качественной частей. Сценарий состоит из содержательной и количественной частей (70/30), если же имеется существенное преобладание качественной части, снижается доказательность сценария, а существенное преобладание количественной части снижается. В) структура содержательной части сценария: история развития объекта, текущая ситуация, цель развития объекта, действующие лица, психологический конфликт, проблема, набор мероприятий или решений, предполагаемые результаты. «+»: 1) комплексный метод, 2) эффективен для большой группы людей и множества компаний, 3) нагляден и доступен для людей с разной ментальностью и ценностями, 4) сглаживает пессимизм, 5) снижает враждебный настрой, «-«: 1) не дает точных количественных расчетов, 2) длителен во времени, 3) эффективен в комплексе с точными методами.

2) метод Дельфи. Данный метод реализуется следующим образом: приглашают 5-12 экспертов, незнакомых между собой. Каждому эксперту дается предмет оценки. Письменное мнение экспертов разделяется на 2 части по близости результата оценки (возможно придут/не придут к оному мнению). Если имеются существенные различия, то процесс экспертизы продолжается. Оценки и аргументации меньшинства передаются большинству для анализа. Если большинство экспертов соглашается с аргументацией меньшинства, то процесс заканчивается, если нет, то продолжается. Экспертиза по этому методу проводится в 4 тура: на первом – цель экспертизы и формулируется вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы, во втором – предъявляется усредненная оценка экспертной комиссии и обоснование экспертов, высказавших крайние точки зрения, третий и четвертый не отличаются от второго.

Характерной особенностью метода является уменьшающийся от тура к туру разброс оценок экспертов, их возрастная согласованность.

Достоинства метода: 1) эксперты на знакомы друг с другом, 2) общие требования к организации экспертных процедур, 3) многократное обращение к одному эксперту, 4) согласование мнений экспертов, 5) уменьшение от тура к туру разброса оценок экспертов. Недостатки: 1) поляризация различных точек зрения экспертов, 2) принятие единоличной ответственности менеджера по результатам экспертизы, 3) работа в 4 тура трудоемка.

3) метод комиссии состоит в открытой дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате открытого или тайного голосования, к некоторых случаях к голосованию не прибегают, выявляя результирующее мнение в процессе дискуссии. Достоинства: 1) возможен рост информирования экспертов за счет обсуждения обоснования экспертных оценок, 2) возможна обратная связь при которой под воздействием полученной информации эксперт может изменить первоначальной точке зрения. Недостатки: 1) отсутствует анонимность, 2) проявляется комформизм (соглашательство), 3) дискуссия нередко приобретает характер полемики наиболее авторитетных экспертов, 4) часто не совпадает активность экспертов с их компетентностью, 5) публичность высказываний сочетается порой с нежеланием некоторых экспертов отступать от ранее высказанных мнений.

4) метод суда. Экспертиза по методу суда характеризуется некоторой аналогией с судебным процессом. Состав экспертов: первая группа является сторонниками рассматриваемой альтернативы, вторая группа выступает ее противником и пытается выявить отрицательные стороны, третья группа регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение. «+»: 1) равенство участников группы, 2) открытое высказывание мнений, 3) выявление новых идей, 4) сравнительно короткий срок. «-«: 1) данный метод сложен, 2) для узкого круга избранных, 3) без точных расчетов, 4) большая численность группы.

25. Оценка качества управленческих решений

Методы оценки качества упр реш:

Самооценивание. В любую управленческую деятельность входят анализ и контроль качества со стороны самого лица, выполняющего работу. Без самоконтроля и самооценки качества в поиске лучшего решения не было бы отбраковки, вариантного отбора, представляющих неотъемлемое свойство процесса подготовки и принятия решений.

Оценивание со стороны руководителей работ. Руководители органов управления, проектов, программ, научные руководители устанавливают качество работ, опираясь в первую очередь на систему "внутренних" оценок и суждений, процедуры формирования которых не регламентированы Так как руководители выступают в роли творцов центрального замысла при выработке, обосновании и принятии управленческих решений, их оценки качества являются, с одной стороны, самооценками, с другой стороны - контрольно-проверочными оценками по отношению к руководимым работам подчиненных сотрудников.

Оценивание со стороны заказчиков. Самые разные виды управленческих работ, связанных с подготовкой проектов законов и других нормативных актов, проектов управленческих решений, программ, прогнозов, обоснований, аналитических материалов, выполняются по заказу внешних по отношению к исполнителям работ организаций Чаще всего это работы, проводимые на договорных, контрактных началах или по указанию вышестоящих органов управления Так как заказчик выступает в роли потребителя результатов выполненной работы, а часто и ее покупателя, то его суждение о качестве является определяющим для исполнителей работ Лишь в отдельных конфликтных ситуациях, когда оценки заказчиков и исполнителей расходятся решительным образом, назначается специальная комиссия, ее заключение становится важнее оценки заказчика Обычно заказчики психологически склонны к занижению качества принимаемых ими работ Оценивание работ со стороны заказчиков может выполняться по мере завершения отдельных этапов или выполнения работы в целом

Коллегиальное оценивание. К коллегиальным относятся групповые, коллективные оценки, формируемые группой лиц, уполномоченных оценивать качество управленческих работ либо заинтересованных в проведении оценки. Такие оценки осуществляются посредством формирования коллективного мнения специально создаваемых групп экспертов постоянно действующих комиссий, советов, коллегий, а также путем вынесения проектов на коллективное обсуждение. Коллегиальные оценки целесообразно разделить на следующие группы: а) оценки со стороны вышестоящих органов; б) оценки постоянно действующих советов и комиссий; в) оценки, формируемые специально созданными экспертными группами; г) оценки производственных совещаний коллективов, выполнявших работы; д) оценки на основе широкого обсуждения.

Индивидуальное оценивание со стороны экспертов, контролеров, ревизоров, аудиторов. К оценке качества управления, управленческих работ могут привлекаться и привлекаются отдельные лица, специалисты в области той деятельности, которая подвергается оценке. Чаще всего такое оценивание составляет предмет внешней экспертизы. Результаты оценок в этом случае очень чувствительны к уровню профессионализма эксперта, занимаемой им позиции по отношению к исполнителям работы, а также его собственной точки зрения на то, как следовало бы решать проблему. Для подавления, смягчения подобных эффектов прибегают к привлечению нескольких независимых экспертов. В этом случае индивидуальные оценки превращаются по существу в групповые, коллегиальные. Существуют даже методы сведения локальных оценок в общую, называемые методами экспертных оценок.

По признаку формализации оценок способы оценивания разделяют на неформализованные, формализованные и смешанные.

По форме выражения оценок качества методы оценивания могут быть разделены на две группы: качественное суждение и количественная числовая оценка.

26. Оценка эффективности управленческих решений

Принятие решения можно характеризовать как промежуточную фазу между решением и действием, включающую воздействие на социальную среду разработчиков и исполнителей принятого решения.

понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям (этапам) процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.

Под эффективностью в общем виде понимается результативность чего-либо (производства, управления, труда).

чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом.

В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены:

       своевременность представления проекта решения,

       степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов), — многовариантность расчетов, применение технических средств,

       ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта,

       расходы, связанные с разработкой проектов решений,

       численность занятых в разработке решений (специалистов, привлеченных работников предприятия), стоимость и сроки реализации проекта, количество соисполнителей на этапе разработки решений,

       использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений,

       степень риска в реализации решений и др.

Количественная оценка эффективности управленческих рещений во многом затруднена из – за специфических особенностей управленченского труда, которые состоят в том, что:

       управленческий труд, включая выработку и принятие решений, преимущественно творческий, трудно поддается нормированию и учету;

       реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;

       результаты реализации решений проявляются oпосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;

       из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказавших влияние в прошлом, хотя в будущем они могут и не проявиться;

       ззатрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет). Динамизм хозяйственной жизни может преподносить нюансы, в совокупности искажающие величину ожидаемой результативности решений;

       затруднено и количественное выражение характеристик качества решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников.

Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». Под эффективностью в широком смысле понимается результат деятельности достигнутый за счет труда всего коллектива (включая работников аппарата управления). В узком смысле эффективность выражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система линейных показателей экономической и социальной эффективности.

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются следующие обобщающие показатели: эффективность ресурсная и эффективность затратная.

Частных показателей экономической эффективности деятельности трудового коллектива очень много (более 60-ти). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.

Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год).

другой подход к оценке эффективности управленческих решений, ориентированный на использование объемных показателей и удельных качественных показателей.

Стратегический менеджмент

27. Концепция стратегического менеджмента

Стратегия любого предприятия определяет конкурентные действия и деловые подходы менеджмента при выполнении необходимых преобразований.

Стратегия – план усилении позиций компании, удовлетворения потребностей и достижения поставленных целей.

Стратегический план включает в себя следующие позиции, которые являются основными функциями: 1) закупки, 2) производства, 3) финансы, 4) маркетинг, 5) человеческие ресурсы, 6) исследования и разработки.