Маркетинговый анализ деятельности фирмы

 

Для узкоспециализированных предприятий применяют матрицу  Топсона-Стрикланда или методику SPACE, которые дают рекомендации по выбору стратегии для организации.

Применение матрицы  Топсона-Стрикланда ограничено, так  как сложно определить пределы быстрого или медленного роста, а также  степени конкурентной позиции без сопоставления с базовыми показателями.

Поэтому для анализа положения предприятия и условий его функционирования была использована методика SPACE.

Для удобства сопоставления  факторы сгруппированы в четыре таблицы.

Таблица 1

Определение конкурентного преимущества предприятия ЗАО “Аура”

Факторы	Оценка факторов 0 - 6
Доля рынка	Малая	2,1	Большая
Количество услуг	Низкое	3,2	Высокое
Стадия жизненого цикла  услуги	Поздняя	2,8	Ранняя
Приверженность потребителей	Низкая	3,0	Высокая
Использование производственных мощностей	Минимальное	4,8	Максимальное
Технологическое know-how	Малое	5,0	Большое

Среднее значение = 3,48

                   Таблица 2

Факторы, определяющие финансовое положение  предприятия

Факторы	Оценка факторов 0 - 6
Отдача на вложения	Низкая	5,4	Высокая
Ликвидность	Низкая	6,0	Высокая
Степень удовлетворения потребностей в капитале	Низкая	4,5	Высокая
Поток платежей в пользу предприятия (реальные перечисления	Малый	4,2	Большой
Выход с рынка (простота)	Непросто	4,5	Просто
Рискованность бизнеса	Высокая	5,1	Низкая

Среднее значение = 4,95

Таблица 3

Определение “привлекательности“ (силы) услуги

Факторы	Оценка факторов 0 - 6
Потенциал роста	Низкий	5,4	Высокий
Потенциал прибыльности	Низкаая	5,5	Высокая
Финансовая стабильность	Низкая	5,5	Высокая
Технологическое know-how	Простое	5,5	Сложное
Капиталоемкость	Высокая	2,0	Низкая
Выход на рынок (легкость вхождения на рынок)	Низкая	5,0	Высокая

Среднее значение = 4,8

                           Таблица 4

Определение стабильности среды

Факторы	Оценка факторов 0 - 6
Технологические изменения	Большие	4,9	Малые
Темп инфляции	Высокий	3,1	Низкий
Вариация спроса	Большая	3,2	Малая
Разброс цен конкурирующих услуг	Большой	5,0	Малый
Барьеры (ограничения ) для  вхождения на рынок	Малые	4,5	Барьеры
Давление конкурентов	Высокое	3,0	Низкое
Спрос	Эластичный	4,7	Неэластичный
Наличие постоянных потребителей	Малое	2,0	Большое
Технологический потенциал  ОКБ “Ритм”, г.Таганрог	Низкий	4,2	Большой

Среднее значение =  4,3

 

 

Теперь нанесем рассчитанные показатели на график:

 

      6

      5

      4

      3

      2

        -6-5-4-3-2-1 1 0 1 2 3 4 5 6

        -1

        -2

   -3

   -4

   -5

   -6

 

ЗАО “Аура” занимает конкурентную позицию, которая характерна для  “привлекательных” отраслей в сравнительно нестабильном окружении. Неопределенность ситуации в будущем заставляет ЗАО “Аура” делать свою услугу более комплексной, за счет ее унифицированности. Речь идет о технологии с применением систем скрининга - многоуровнего, комплексного обследования с профилактической направленностью, с целью активного выявления хронических заболеваний и риска их развития,  мониторинга здоровья, экспертизы уровня и качества жизни.  А в перспективе тиражирование (открытие филиалов) такой технологии в виде организации центра  поддержания здоровья.  Наиболее приемлемой для развития предприятия является стратегия диверсификации. Стратегия диверсификации - стратегия уменьшения риска деятельности предприятия посредством привлечения дополнительных инвестиций и других ресурсов между несколькими направлениями деятельности.

Стратегия централизованной диверсификации заключается в поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новой услуги  - использование СКЭНАР  технологии, которая позволит проводить экспресс-диагностику и усилит положение и долю участия на медицинском рынке в области электротерапии.

Предлагается сконцентрировать внимание  и силы на наиболее “привлекательной” и наиболее доходной услуге. Но для этого потребуется более компетентное и многоуфункциональное оборудование - этим оборудованием является компьютерная версия СКЭНАР - 97.7 . Это приобретение  позволит успешно осуществить высококлассное предоставление услуги и создаст гарантии для

- удовлетворения требований  потребителя;

- повышение конкурентоспособности;

- расширение рынка.

Производство нескольких, малопривлекательных медицинских  услуг (АРОПАК, ЭМАТ, вакуумный массаж связан с определенным риском:

- рост продаж более  комплексных  услуг-заменителей;

- появление новых конкурентов  в городе и регионе;

- стремительное развитие научных технологий в области медицины;

- такие услуги малоинтересны  посредникам (как врачам-специалистам, так и крупным страховым компаниям);

- углубление финансово-экономического  кризиса в стране и в регионе  в частности.

С целью снижения предпринимательского риска в условиях подвижной меняющейся ситуации на рынке медицинских услуг предлагается стратегия диверсификации.

Стратегия диверсификации - стратегия уменьшения риска деятельности предприятия посредством привлечения  дополнительных инвестиций и других ресурсов между несколькими направлениями деятельности.

    Разделяя эту  стратегию на виды, нужно уточнить, что именно стратегия централизованной диверсификации наиболее приемлема для данного предприятия. Она заключается в поиске и использовании дополнительных возможностей для производства уникально новой  медицинской услуги, при использовании эффективной технологии и сильных сторон предприятия.

Производство нескольких низкодоходных услуг связано  с определенным риском:

- возможность появления  новых конкурентов (как в г. Ижевске, так и в регионе);

- рост продаж услуг-заменителей  в области электротерапии;

- развитие новых наукоемких  технологий в области электротерапии;

- произвольная малоэффективная  реклама;

- краткосрочная аренда  помещения;

- низкая платежеспособность населения;

- сокращение научно-технической  инновационной деятельности завода  изготовителя СКЭНАР аппаратуры ОКБ “Ритм”, г.Таганрог.

По таким направлениям, как вакуумный аппаратный массаж рекомендуется стратегия ликвидации,  в рамках сворачивания этого направления, не являющегося конкурентоспособным и малоэффективным.

ЗАО “Аура  должно признать,  что освоение частнопрактикующими  врачами рынка медицинских услуг в области электрорефлексотерапии, ориентирующихся на средний класс потребителей, может подорвать доминирующие позиции в отрасли немедикаментозного лечения.

4.2. Оценка эффективности

 

Описание системы оценки, которая представляет собой совокупность статистических показателей, традиционно определяемых по истечении каждого отчетного периода, а также показателей, специально введенных мною для оценки. Деятельность фирмы оценивается по итогам работы за месяц. По каждому из перечисленных блоков вычисляются соответствующие коэффициенты - промежуточные и интегральные. Для определения важности каждого блока показателей в общей структуре деятельности фирмы вычисляются соответствующие коэффициенты весомости (G), что является результатом использования одной из наиболее совершенных модификаций метода экспертных оценок метода Делфи.

I. Для блока “количественных” показателей, отражающих объемные валовые характеристики работы фирмы, рассчитываются три промежуточных коэффициента.

Число пролеченных больных  Квб, один из наиболее информативных показателей, отражающих количественные аспекты деятельности каждого вида деятельности. Он представляет собой отношение удельного (в расчете на одно рабочее место) количество пролеченных за отчетный период данного вида услуги (Вбв) общему числу бальных, прошедших на этот же период (Вбп) через предприятие.

Коэффициент работы одного места (Крм) рассчитывается как отношение соответствующего фактического показателя по данному виду услуг (Рмв) к аналогичному показателю по предприятию (Рмп).

Коэффициент выполнение плана  места-дней (Кмд) - это отношение фактического показателя за отчетный период по данному виду услуг (Мдв) от идеального (100%) к 100%. Оценка этого показателя не может быть одноначной. Тем не менее он известной степени характеризует уровень организации деятельности каждого вида услуг. Отклонения показателя выполнения плана места-дней от идеального в любую сторону оценивается отрицательно “недотягивание” до 100% свидетельствует о недостаточном использовании имеющися ресурсов, а не перевыполнение плана, как правило, - результат различных организационных дефектов на разных стадиях

- нарушение графика  приема

- дефекты планирования.

Положительная величина Кне вне зависимости от направления  отклонения получается в результате расчета по модулю.

Интегральный коэффициент  блока “количественных показателей” Ккол - это среднее арифметическое значение показателей Квб и Крм, из которого вычитается значение Кмд.

I. Количество

1. Квб = Вбв : Вбп

2. Крм = Рмв : РМп

3. Кмд = (100% - Кдп) : 100%

4. Ккол = (Крм + Квб) : - Кмд.

II. Оценка рационального  использования ресурсов - результат анализа показателей, которые в значительной степени характеризуют отношение персонала к материальным, техническим, финансовым, кадровым возможностям предприятия, а также активность и рациональность его (персонала) действий. К этим показателям относятся

- среднее время пребывания  пациента на процедуре Кв

- число дней простоя  рабочего места Кп.

Первый из них может  быть признан универсальным для  общей оценки эффективности использования  ресурсов предприятия и вычислен как отношение среднего времени пребывания пациента по данной процедуре (лечения) за отчетный период по данному виду Вв к аналогичному показателю по предприятию Вп.