Полный курс лекций по предмету - маркетинг

Сильные стороны товарной организации:

полный маркетинг всего ассортимента товаров;

возможность комплексного изучения спроса и определения перспективных потребителей по всей номенклатуре товаров;

управляющий по маркетингу координирует весь комплекс маркетинга, быстро реагирует на возникающие проблемы;

можно выявить высокопрофессиональных специалистов по маркетингу;

используется в крупных децентрализованных компаниях (филиал специализируется на выпуске конкретного товара).

Слабые стороны товарной организации:

широкий круг обязанностей каждого сотрудника отдела по закрепленным функциям всего комплекса продвижения;

усложняется система связей между функциональными подразделениями и управляющими по товару. Управляющие не обладают полнотой власти и вынуждены согласовывать действия с другими управляющими. Это приводит к излишней трате времени, снижению эффективности долгосрочных маркетинговых программ по отдельным товарам;

возможно разрастание структуры (введение специалистов по основным и второстепенным товарам, что приводит к увеличению издержек за счет роста заработной платы). Требуется определить оптимальное количество товаров или товарных групп, по которым необходимо дифференцировать маркетинговую деятельность.

Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рыночному типу (по рынкам и покупателям). Рынком может выступать отрасль либо сегмент однородных покупателей. Рынок закрепляется за управляющими, которые сотрудничают со специалистами функциональных подразделений по разработке планов маркетинга. Данная ориентация отдела маркетинга заключается в том, что внутри отдела организуются группы, отвечающие за работу с определенным сегментом потенциальных покупателей. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

Рыночная организация - это деление обязанностей отдельных лиц подразделения или их групп по разным рынкам.

Деление по географическим рынкам эффективно, если предприятие производит ограниченную номенклатуру товаров, но реализует их на достаточно большом количестве отличающихся друг от друга рынков, с неодинаковыми товарными предпочтениями и требованием специфического обслуживания товаров. Рекомендуется использовать, если существуют четко определенные группировки покупателей.

Сильные стороны рыночной организации:

хорошая координация служб при выходе на рынок;

возможность разработки комплексной программы выхода на рынок;

более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики.

Слабые стороны рыночной организации:

сложная структура;

громоздкость структуры при большом количестве рынков;

отсутствие гибкости структуры, сложно перестроить ее в короткие сроки для использования новых возможностей сбыта, новых рынков, не соответствующих существующим организационным группировкам;

низкая степень специализации работы службы;

дублирование функций;

плохое знание товара (всей номенклатуры).

На предприятиях, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по региональному типу. Для предприятий, выпускающих продукцию, которая реализуется во многих регионах, в каждом из них целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции. Региональная организация маркетинга по своей структуре аналогична товарной, но за основу берется разделение не по товарам, а по регионам. При такой организации маркетинга торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.

Рекомендуется для крупных децентрализованных международных фирм с обширными рынками, которые разграничены на отдельные зоны и районы.

Недостатком является дублирование работ, необходимость координации деятельности, проблемы связи и контроля.

Дивизионный подход используется в случаях, когда предприятие (крупная компания) диверсифицирована по производственному ассортименту продукции или работает на нескольких рынках, в результате чего формируются самостоятельные «точки прибыли» (дивизионы, отделения). Создается комплекс товарных или рыночных направлений, внутри которых образуется собственная функциональная структура маркетинговой службы.

Преимущество — охват всех товаров и рынков, комплексное реагирование на изменение внешних условий, усиление координации и др.

Недостатки – высокие затраты, разрастание штатов, сложность управления.

Матричный подход связан с сочетанием вертикального контроля функциональных отделов и прямого горизонтального координирующего контроля. Он осуществляется в тех направлениях, по которым ведется координация различных видов деятельности (программа выхода на рынок с новым товаром, проект создания и внедрения новых дилерских сетей, задание на разработку и осуществление комплекса маркетинговых стимулирующих мероприятий по активизации сбыта продукции предприятия и т.п.). Это позволяет получить максимальную отдачу от каждой ориентации в отдельности. Учитываются все благоприятные возможности использования достоинств каждого товара на всех рынках фирмы.

Изучается абсолютно все как о потребностях конкретных рынков, так и о выпускающих товарах. Подобный подход идеален для фирм, способных решить проблемы обеспечения связи между различными отделами компании.

Как правило, это временная структура, в которой создаются проектные группы для решения конкретных задач. В состав таких групп могут входить специалисты производственных, маркетинговых, финансовых, исследовательских и ряда других служб и подразделений. После выполнения заданий такие группы ликвидируются.

Достоинства матричного подхода заключаются в том, что реализуется системный подход к решению наиболее важных и неотложных задач предприятия, достигаются гибкость и оперативность в управлении.

Недостатки связаны со сложностью взаимодействия прямого и координирующего руководства, дублированием функций, наличие объемного штата специалистов.

Выделяют также смешанные типы организации маркетинговых служб: функционально-товарные, функционально-рыночные, функционально-региональные, рыночно-товарные и др..

При товарно-функциональной организации все функционеры отдела выполняют закрепленные за ними обязанности в разрезе определенной товарной группы и координируют свои действия.

При товарно-рыночной организации региональные представители обращаются с заказами или за консультациями в центральный офис к менеджерам, ответственным за отдельные товары или их группы.

Структура, основанная на каналах товародвижения, предполагает дифференциацию маркетинговой деятельности в зависимости от покупателя – оптового или розничного. Используется на практике редко.

Координирующая роль маркетинга настолько поднимает интересы предприятия в целом над интересами отдельных его подразделений, что требуется принятие решений на высшем уровне, учитывая их стратегический характер и необходимость отработки конкретных операционных процедур для успешной реализации.

В современных условиях наблюдается тенденция принятия и реализации маркетинговых решений на уровне так называемых межфункциональных команд, состоящих из представителей подразделений производства и технологий, НИОКР, маркетинга, сбыта, финансов и др. По существу межфункциональная команда – это дальнейшее развитие принципов и методов матричной организации маркетинга. Различие заключается в том, что межфункциональная команда не ограничивается принятием только маркетинговых решений. Ее деятельность распространяется на руководство организационными структурами, создаваемыми для проведения позиционирования, разработки новой продукции, создания дистрибьюторских сетей, проведения рекламных кампаний и т.п.

Межфункциональные команды обеспечивают непрерывное взаимодействие между всеми функциональными подразделениями предприятия, несут ответственность за бюджет и имеют полномочия контролировать выполнение принимаемых решений. Кроме того, они вырабатывают политику и управляют внешними отношениями предприятия со своими рыночными партнерами. В конечном счете, управление через межфункциональные команды создает возможности быстрой адаптации предприятия к изменяющимся условиям рынка и требованиям заказчика.

Другая важная тенденция заключается в активном использовании маркетинга в развивающемся в настоящее время процессе бизнес-инжиниринга. Он рассматривается как метод, позволяющий предприятиям быстро приспосабливаться к изменяющейся внешней среде. Ноу-хау бизнес-инжиниринга заключается в детальном и формализованном описании элементов управления бизнесом, предполагающим интегрированные решения функциональных основных блоков системы управления. При этом активно задействованы компьютерные технологии.

Матрица роста (матрица БКГ)

В основе утверждение:

С увеличением доли рынка уменьшаются удельные затраты производства и увеличивается прибыль в результате экономии на масштабе производства.

Эффект опытной кривой

С каждым удвоением объёма производства удельные затраты уменьшаются на 10 - 30 %. Чем сложнее продукция и выше уровень ее наукоемкости, тем выше эффект.

Факторы, влияющие на уменьшение затрат:

1)     при увеличении объема сбыта – уменьшается доля постоянных затрат в себестоимости;

2)     поставщики предоставляют скидки с цены при закупке больших партий сырья и МТР;

3)     возможно использование прогрессивных технологий;

4)     повторение процесса труда приводит к экономии живого труда.

Но:

1)     реализация потенциальной возможности экономии зависит от эффективности менеджмента предприятия;

2)     уменьшение затрат не всегда обеспечивает преимущества относительно конкурентов (престижные товары с низкой эластичностью спроса).

Этапы построения матрицы БКГ:

1.      Определим диапазон изменения размера рынков сбыта (от -10        до +30)      –     вертикаль.

2.      Горизонталь – диапазон изменений относительной доли рынка СХП (от max          к min).

3.      Поле матрицы разбить на 4 квадранта.

Горизонталь - проходит через среднее для предприятия в целом значение изменений роста рынка.

Вертикаль – 1) через значение относительной доли рынка, равной 1.

                           2)через значение Др относительной, после которого начинает действовать эффект опытной кривой.

4. Позиция каждого СХП – в виде круга, диаметр которого соответствует удельному весу объема продаж определенного СХП в общем объеме продаж предприятия. 

Маркетинговые стратегии в соответствии с матрицей БКГ: