Управління і розвиток персоналу (шахта «Добропільська»)

          Реалізація плану розвитку кар’єри  на шахті припускає, з одного  боку, професійний розвиток співробітника,  а з іншого боку-послідовне  зайняття посад, досвід роботи  який необхідний для успіху  в цільовій посаді.

          На підприємстві на підставі  опрощення було визначено, що  кар’єра для співробітників це  означає:

• потенційно більш високий ступень задоволеності від роботи в організації, що надає йому можливість професійного росту і підвищення рівня життя;
• більш чітке бачення особистих професійних перспектив і можливість планування інші аспекти власного життя;
• підвищення конкурентноздатності на ринку. Організація одержує наступні переваги:
• мотивованих і лояльних співробітників, що зв’язують свою професійну діяльність з даною організацією, що підвищує продуктивність праці і знижує чинність робочої сили ;
• можливість планувати професійний розвиток працівників і всієї організації з обліком їхніх особистих інтересів;
• групу зацікавлених у професійному росту, підготовлених, мотивованих співробітників для просування на ключові посади.

          Після прийому на роботу фахівці  з людських ресурсів проводять  навчання нового співробітника  основам планування і розвитку  кар’єри, роз’ясняють принципи  партнерства, відповідальність і  можливості сторін, що беруть  участь в ньому. Навчання проводиться  з двох основних цілей:

1. сформувати зацікавленість співробітника у розвитку кар’єри
2. надати їм інструменти для початку управління власною кар’єрою.

          Далі йде розробка плану кар’єри.  Після того як співробітник  визначиться у власних професійних  інтересах, тобто посаду яку  б він хотів зайняти в майбутньому,  він зіставляє власні можливості  з вимогами до цікавлячого його посади і визначити чи є даний розвиток кар’єри реалістичним. На цьому етапі співробітнику допомагає кваліфікований спеціаліст з відділку людських ресурсів, і власного керівника.

          Після процесу розвитком кар’єри   проводиться оцінка в якій  беруть участь усі три сторони:  співробітник, керівник і відділ  людських ресурсів. Оцінка проводиться  один раз у рік, у ході  зустрічі керівника зі співробітником, а потім підтверджується відділом  людських ресурсів. Оцінюється не  тільки прогрес у реалізації  плану, але і реалістичність  самого плану у світлі подій,  що відбувались за минулий  рік. Результатом обговорення  стає скоректований план розвитку  кар’єри.

          На підприємстві встановлено  різні етапи  кар’єри на  яких різноманітні потреби:

1. попередній стан (до 25 років)
2. етап становлення (до 30 років)
3. просування (до 45 років)
4. збереження (до 60 років)
5. завершення (до 65 років)
6. пенсійний (після 65 років).

          2.5. РЕКОМЕНДАЦІЇ ПО ПІДВИЩЕННЮ ЕФЕКТИВНОСТІ               УПРАВЛІННЯ І РОЗВИТКОМ ПЕРСОНАЛУ ШАХТИ

          Для того щоб підвищити ефективність  управління персоналом, а також  його розвитком я рекомендую  впровадити маркетинг персоналу  який є умовою росту  кадрового  потенціалу; ретельне вивчення плинності  кадрів, яка є функцією стабільного  трудового колективу; розвиток  відповідальності персоналу.

          Ознайомимось ближче з кожною  рекомендацією для того, щоб зрозуміти  їхню необхідність в управлінні  і розвитку персоналу.

          Маркетинг персоналу. Організація  заінтересована в привліченні високо кваліфікаційного персоналу. З цією метою поряд з функціями планування потреби в кадрах, їх убезпечення і використання повинен здійснюватись маркетинг персоналу, який є умовою росту кадрового потенціалу за рахунок пошуку і привліченні із зовнішніх джерел необхідної працюючої сили.

        Маркетинг персоналу включає  важливу інформацію для кадрового  потенціалу, це:

• іслідовання ринку робочої сили;
• якостів кандидатів, а також їх вимог і можливостей;
• вплив на суб’єктивне сприйняття кандидатом приімущіств робочого місця на підприємстві (реклама досягнень);
• проведення сегментування ринку робочої сили (інженери, економісти, працівники) і вибір шляхів їх прівлечіння;
• формування потенційних кандидатів в резерв внутрі організації.

          Основними предпосилками маркетингу персоналу слідує вважати організаційну структуру управління, стан кадрового потенціалу організації, налічує вакансій у штатному розкладі, фірмений стиль управління.

          Пошук необхідних працівників  (менеджерів, виробничих кадрів) здійснюється  за допомогою об’яв у газетах  (прямі, косвенні або зашифровані) і інших жрецтв масової інформації; консультантів по кадровому менеджменту, державних служб зайнятості; неформальних комунікацій договорів про співробітництво з навчальними закладами, конкурсів на заміну вакансій; ярмарок вакансій; системи тестування; співбесіди.

          Фактори стимулювання можуть  бути зовсім різні. Їх перелік  складає: можливість гнучкого  робочого часу; можливість проводження  або отримання освіти;  представлення  умов праці з кар’єри; імідж  підприємства, його розміри; стиль  управління; техніка безпеки; оклад.

          Маркетинг персоналу необхідний  для:

          а)  взаємодії між ринками робочих  місць, покупців робочої сили  і самої робочої сили;  

          б) потреби внутріфірмевого кадрового регулювання і раціонального використання потенціалу кадрів.

          У складі кадрової служби великих  організацій у місті підрозділ  маркетингу персоналу для вирішення  задач:

• кадрового маркетингу в нутрі організації;
• планування ділової кар’єри;
• регіонального і отраслівого маркетингу робочої сили;
• створення єдиної інформаційної сеті кадрового менеджменту.

          Плинність кадрів. Для функціонуючого підприємства вихідним пунктом формування стабільного трудового колективу може стати оцінювання стану елітності кадрів. Під плинністью кадрів розуміється сукупність звільнених працівників - за власним бажанням, прогули і інші доручення трудової дисципліни. Робота з вивчення і зниження плинності персоналу в організації повинна включати такі організації:

• збір і опрацювання інформації про стан, причини і фактори плинності кадрів (вивчення кількісних і якісних характеристик процесу плинності); аналіз процесу плинності, розробка і впровадження заходів зі зниження плинності.

     Потрібно  ввести такі  коефіцієнти плинності, як:

• загальний коефіцієнт плинності (Кп) – оцінювання розмірів плинності в цілому по організації і в її підрозділах. Він розраховується за звітній період як відношення численності працівників, звільнених за прогули і інші погуляння трудової дисципліни, та звільнених за власним бажанням, до середньоспискової численності співробітників.
• Ідентифікований коефіцієнт плинності (Кіп) – оцінювання плинності за окремими віковими, професійними, освітніми та  іншими групами трудового колективу. Розраховується як попередній коефіцієнт, тільки для своєї групи.
• Коефіцієнт інтенсивності (Кип) – відношення ідентифікованого коефіцієнту плинності (Кіп) у даній групі, що виділяється в організації в цілому або окремих підрозділах до коефіцієнта плинності (Кп) розрахованого відповідно до організації в цілому або окремих підрозділів.

          З якісного боку процес плинності  кадрів характеризується факторами,  причинами і мотивами. Виявлення  причин і факторів необхідне  для розробки конкретних заходів,  що до зниження плинності, мотиви  ж є вихідною інформацією для  з’ясування причин. Причини плинності  є найбільш поширенні мотиви  звільнення працівників. За походженням  мотиви можна поділити на три  групи: пов’язані з сімейно-побутовими  обставинами; у зв’язку з незадоволеністю  працівників умовами праці і  побуту; через порушення трудової  дисципліни.

          Фактори плинності можна з  групувати й за ступенем можливого  цілеспрямованого впливу на них:  керівні, частково керовані, некеровані.

          До першої групи входять матеріальні  фактори виробництва і побиту  працівників (характер, умови й  організація праці, забезпеченість  різними матеріальними благами); до другої групи належать суб’єктивні  фактори виробництва (незадоволеність  працівників різними аспектами виробничої діяльності); третя група включає природнокліматичний й демографічні процеси. У процесі аналізу плинності в підрозділах також діють фактори плинності.

          Мотиви плинності можна об’єднати  в кілька груп: професійно-кваліфікаційні; пов’язані з організацією й  умовами праці; між особові;  пов’язані з рівнем задоволення  матеріальними благами та інші.

          В загальному вигляді основні  фактори й мотиви плинності  персоналу на виробництві такі: низька заробітна плата окремих  груп працівників у зв’язку  з незадовільною організацією  праці та виробництва; неритмічність  виробництва, систематичний додатковий  робочий час; не відповідальність  виконуваних робіт рівню кваліфікації  й основної професії; важкі і  шкідливі умови праці; погані  взаємовідносини у виробничому  колективі, з адміністрацією; незадоволеність  професією.

           Виявлення мотивів, факторів і  встановлення причин плинності  здійснюється за допомогою спеціальної  процедури, виконуваної співробітниками  кадрової служби. До процедури  входять вивчення анкетних даних,  співбесіди з тим, хто звільняється, а також із їхніми товаришами, бригадиром, результати яких заносяться  в журнал обліку звільнень.

          Стан плинності аналізується  на підприємстві й у підрозділах  у такий спосіб: оцінюється динаміка  коефіцієнта плинності порівняно  з попередніми періодами; виділяються  підрозділи з найбільшим Кп; виявляються причини високого рівня плинності; визначаються професійні статевовікаві та інші групи працівників, схильні до високої плинності. Результати аналізу узагальнюються у вигляді звіту, в якому оцінюється стан плинності в організації та її динаміка; роблять висновки щодо основних напрямів заходів зі значення плинності. Детальний аналіз рекомендується проводити один раз у рік на 1 січня. Станом на початок кожного кварталу варто визначити значення коефіцієнтів плинності в організації і підрозділах, порівнюючи із значенням Кп з відповідальним періодом минулого року.

          Метою управлінням плинністю  кадрів є перш за все зведення  до мінімуму протиріч між потребами  й інтересами працівників і  конкретних можливостей задоволення  їх залежно від характеру причин  плинності Заходу щодо її зниження  можуть бути:

• техніко-економічні (поліпшення умов праці, вдосконалення системи матеріального стимулювання і нормування праці та інше).
• Виховні (формування в працівників відповідного ставлення до праці...)
• Культурно-побутові (поліпшення побутового обслуговування й громадського харчування працівників та інше)

     При розробці конкретних заходів необхідно  керуватися результатами аналізу плинності, соціологічних і соціально-психологічних  досліджень.

          Одним із найважливіших факторів  плинності є морально психологічний  клімат, який умовно можна поділити  так:

• соціальний клімат, з умовлений ступенем усвідомленості кожним працівником загальної мети і завдань організації і на фактор, котрий формується під впливом таких факторів: особистого прикладу, управлінського персоналу в захопленості справою, суворого дотримання правових і моральних норм;
• моральний клімат, з умовлений діючими в колективі моральними цінностями на локальному рівні, тобто на рівні первинного колективу;
• психологічний клімат, що складається між працівниками, які безпосередньо контактують один з одним.

          Що стосовно розвитку відповідальності, то потрібно приділити увагу  етніческій відповідальності і компетентності.