Шпаргалка по "Менеджмент организации"

29.Разработка и реализация стратегии фирмы. Процесс внедрения и реализации стратегии.

Перед любым предприятием, работающим в условиях российского рынка, стоит лишь одна по-настоящему серьезная проблема — это проблема его выживания, обеспеченности непрерывности развития. Различные предприятия решают ее разными способами, в зависимости от складывающихся условий и обстоятельств, но в основе ее решения лежит сложная, кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. Сущность этой концепции заключается в поиске ответа на вопрос: «Как следует управлять предприятием в условиях динамичности, изменчивости и неопределенности внешней среды?» Глобализация бизнеса, быстрые изменения потребительского спроса, сокращение жизненного цикла товаров, возрастание требований работников к условиям труда и качеству жизни вынуждают предприятие не только проводить анализ и оценку внешней среды и прогнозировать ее изменение в будущем, но и создавать такую систему управления, которая бы поддерживала равновесие между средой, характером и результатами деятельности организации.

Каждое предприятие, работая в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации, должно не только концентрировать внимание на своей внутренней среде, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволит ему успевать за изменениями, происходящими в его внешнем окружении. Так как количество и сложность ситуаций во внешней среде постоянно растут, стратегический менеджмент предприятия должен постоянно приспосабливаться к ним, приобретая новые и трансформируя имеющиеся качества, наращивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуационных решений.

Общепризнанной является следующая логическая цепочка, характеризующая процесс стратегического управления:

комплексный анализ -> определение миссии -> разработка альтернативных стратегий -> выбор стратегии -> реализация стратегии.

Страт-ия пред-ия основана на комплексе конкурентных действий, с помощью кот-х рук-во расчит-т обеспечить успешную работу. Рку-ли разраб-т страт-и, чтобы знать как управлять бизнесом, а также потому, что страт-и помогают им обоснованный и учитывающий многисл-е фак-ры выбор среди альтернатив-х направл-й действий.

Не обладая статегией, рук-ль не имеет продуманного направления движения и продуманной программы действий для достижения желаемых рез-ов.

Разр-ка и внедрение страт-ии- осн. Направл-е ф-ии. Хорошая стратегия и хорошая реализ. Страт-и – наиб. надёжн. признаки хорошего управления.

Процесс формир-я и реализ. Страт-и включ. Решение след. взаимосвяз-х задач:

      В каком бизнесе комп-я будет работать и формир-е страт-и ведения

      При образ-и стратведения и миссии конкретнын задачи и цели работ

      Разр-ка страт-и достиж-я пост-х целей

      Эф-ое внедрение и использ-е избранной страт-и

      Оценка рез-в работы,  изуч-е новых тенденций и осущ. корректир-х действий

Страт. видение фирмы : Управленч. Видение того, какой вид фирма должна иметь и к какой конкретной позиции она должна стремиться. Его эл-ом явл. Миссия

Постановка целей

Задача установл. Целей заключ. В преобразовании заявления руководства о мисси и направлениях развития в конкретные цели, достиж. Кот покажет прогресс орг-и.

Т.о. цели – ориентиры, по кот. прослеж-ся коч-во работы и прогресс фирмы.

Цели часто не имеют чётко выраженных уолич-х хар-к и выделяют 8 ключевых пространств, в кот-х предпр-я опред. свои цели:

1-                                                                                                                                            Положение на рынке

- Заявление лидерства

-Увеличение доли рынка

- Потеснение конкур-в

2- Инновации (новые способы ведения бизнеса)

- Произ-воновых тов-в

- Применение новых технологий

3- Производительность

- Ресурсосбережение

-  Производительность труда

- Рост фондоотдачи

4- Ресурсы (пред. потр-ть во всех видах рес-в, наличный уровень сравнивается с необходимым и выдвигаются цели относит-но расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения её стабильности)

5- Прибыльность (эти цели могут бытьвыражены колич-но)

6- Управленческие аспекты – как првило краткосроч. прибыль предпр-я является рез-ом предприн-го таланта и чутья или везенья.Приб-ля в долгосроч. периоде – только за счёт эф-го менедж-та

7- Персонал – цели могут быть связаны с сохранением рабочих мест,обеспечения приемлимого уровня оплаты труда, улучш. условий и мотивации труда.

8- Соц. ответственность – деят-ть фирмы должна быть ориентир-на на разв-ие общепризн-х ценностей, а не только на получение прибыли.

Критерии кач-ва постав-х целей

Цели пред-я должны обладать рядом хар-к, кот и наз. критериями кач-ва.

1)  Цели должны быть конкретными и измеримыми

2)  Выд-т долго-,средне- и краткосрочные цели Долгоср. обычно имеют довольно шир-ие рамки, но чем более узок горизонт, тем конкретнее должны быть постав-е цели.

3)  Цель должна быть достижимой- устан-е целей, переоуенив-х возможности фирмы может привести к катостроф-м послед-м.

4)  Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки.

5)  Множественные цели должны быть сопоставимыми и взаимоподдерживающими.

В устан-ии целей должны участвовать все рук-ли. С т.з. всей компании сущ. 2 осн. критерия работы : финансовые и стратегич. цели.

Фин. важны потому, что при про отсутствии приемлемой фин. деят-ти риски будут поглощать ресурсы, необх-е для роста и преуспевания фирмы.

  Стратег-е цели указ-т рук-ву, какие усилия должны быть направлены на укрепление всего бизнеса и его конкурентной позиции.

Разр-ка страт-и

Страт-я состоит из действий, предприним-х руков-м для достиж. пост-х целей и деловых подх-ов, исполняемых при этом.

Разраб-ка страт-ии начинается с диагноза внутреннего и внеш. полож-я фирмы. Только после того, как рук-ли получат анализ полной картины среды сущ-я, они будут готовы к разр-ке обоснованной страт-ии достиж. фин. и стратегич. рез-ов. Поэтому неправильный диагноз или его отсутствие повыш-т риск того, что будут предприняты непродуманные стратегич. действия.

Страт-я явл. одновременно и активной, т.е. спланир-ой и реактивной – приспосабл-ся и предст. собой сочетание:

1)                  Обдуманных и целенаправленных действий

2)                  Предприним-х по необход-ти ответных действий при неожид-м развитии событий.

Страт-я выходит за рамки того, что рук-ли тщат-но рассчитали заранее и предлаг-т сделать, поэт. страт-ю лучше рассматр-ть как сочет-е плановых и ответных действий.

Фактич. страт-я фирмы – это то , что рук-во должно формир-ть по мере появл. событий внутри и вне орг-и.

Формир-ие страт-и-одна из сторон управляемой рынком пред-й деят-ти и превильное формир-е страт-и неотделимо от деловой предприимчивости, поэтому фирме угрожает 2 опасности :

1)      выбор устаревшей страт-ии: попытки во что бы то ни стало удержать существ-е положение опаснее внесения изменений.

2)      Повёрнутое внутрь комп-ии стрт-е реш-е, т.е. когда рук-ли редко выслуш. своих потреб-ей. Такие страт-и не могут оцениваться кАк управ-е рынком и конкуренцией..

Т.О. страт-я фирмы динамично формир-ся из разрозненных Эл-ов в процессе разв-ия пред-ия. Она всегда явл. объектом пересмотра, если рук-ль видит пути совершенств-я работы или счит-т необх. приспособление деловых подходов к изменяющимся условиям.

Текущая стратегия обычно предст. собой сочетание старых подходов, новых и ответных действий, а т.ж. потенц-но запланир-х действий. Оч. редко страт-я оказ. настолько продум-ой и долговечной, что ей удаётся выдержать испытание временем, но и радик-е изменеия треб-ся редко, как правило – в криз-х сит-ях.

Разраб.страт-я обычно действ. в теч-и неск. лет , треб-я незначит. корректировок для обеспечения их соотв-ия измен-ся обстоят-м.

Эл-ты страт-и

Страт. фирмы отвеч. на след. вопросы:

      Как расширить бизнес

      Как удовл-ть потр-ля – глав. вопрос

      Как превз-ти конкур-в

      как ответить на измен-е рыноч-х условий

      как достичь страт. и фин. целей

Все эти вопросы специф-ны для каждой фирмы и должны соотв-ть сит-ии, в кот она нах-ся и целям её деят-ти

Можно выделить след.виды действий (комп-ты) , отраж. буд-ю страт-ю фирмы:

Усиление действий по расшир-ю ассортим-та прод-и, измен-ю её кач-ва илиформа обслуж. потр-й по изменению территории предлож-я прод-и или услуг, а т.ж. по интеграции.

Внед-е и реализ-я страт.

Ф-ия внед-я страт-и сост-т из в том, чтобы опред-ть, как запустить страт-ю в работу и получить необхд-е рез-ты в планир-е время.

Внедр-е страт-и  - в осн-мпрактич., близкая к жизни администр-я задача, включ. след. аспекты:

1)                                                                                                                                             Созд-е орг-ии, способ-й успешно исп-ть страт-ю

2)                                                                                                                                             Разр-ка фин. плана, направл-го ресурсы в важнейшие для страт-го успеха области

3)                                                                                                                                             Проведение поддерж-й страт-ю полит-ки

4)                                                                                                                                             Созд-ие мотивации для людей – при необход-ти изменение их обяз-ей и произв-го поведения т.о., чтобы они больше соответ-ли треб-м успешной реализ-и страт-и

5)                                                                                                                                             Увяз-ние сист-мы вознагражд-я с рез-ми достиж. пост-х целей

6)                                                                                                                                             Созд-е такой куль-ры и делового климата, кот способств-ли бы успешной реализ-ии страт-и

7)                                                                                                                                             Соз-ие внутр-й сист-мы поддержки, кот позволяла бы перс-лу ежедневно играть свою страт-ю роль

8)                                                                                                                                             Ведение практики и программ постоянного совершенствования

9)                                                                                                                                             Введение сист-мы внутр-го лидерства, необход-й для управл-я продвиж-м страт-ии и постояноого улучшения её реализ-и.

Администрат-я задача сост-т в достиж-и соотв-ия м/у тем, что делается и тем, что необх-мо выполнить для эф-й реализ-ии страт-и и чем выше степень соотв-ия , тем успешнее реализ-ся страт-я.

Задача реализ. страт-и – самая слож-я и треб-я наиб-х затрат врем-ни.

Она связ-на практич со всеми сторонами управ-я и может решаться из многих точек внутри орг-ии.

Действия, необх-е для реализ-и страт-и вытек-тиз тщат-й оценки того, что фирма должна делать по-другому  и лучше для эффект-й реализ-ии страт-го плана и в завис-ти от объёма необх-х внутр-х изменений, полное внедрение страт-и может прод-ся от неск. мес., донеск-х лет.

Поиск путей более успешной реализ-истрат-и явл. непрерыв-м процессо. Миссия, цели и страт-ия фирмы, а т.ж подходы к ей реализ-и никогда не бывают окончат-ми, поэтому оценка действий, изуч-е изменений в окр. среде и осущ. необх-х корректир-к явл. нормальными и необход-ми элем-ми процесса стратегич. управл-я.

Оценка достоинств страт-и

Для оценки одной страт-и  по сравн-юс др-ми исп-ся 3 теста:

1)                                                                                                                                             Тест на соотв-ие: хорош-я страт-я точно соотв-т внутр-му и внеш. положению фирмы

2)                                                                                                                                             Тест на конкурен-ть: хорош. страт-я ведёт к устойчивой конкур-ти – чем выше конкур-ть, кот-ю страт-я помог-т создать, тем выше её мощность и эф-ть