Шпаргалка по "Менеджмент организации"

62.Финансовое планирование в системе управления предприятием.

Финансовое   планирование   обеспечивает   взаимоувязку   показателей   развития предприятия  и  поэтому является  сложным,  трудоемким  процессом,  затрагивающим практически все службы и подразделения.

Основные задачи финансового планирования:

•  обеспечение источниками финансирования основной деятельности предприятия (поддержание нормального уровня запасов сырья, материалов, готовой продукции, финансирование прироста Оборотных средств, воспроизводства основных производственных фондов и т.д.);

•  своевременное и в полном объеме выполнение обязательств перед бюджетом и внебюджетными фондами;

•  обоснование эффективного вложения временно свободных денежных средств, поддержание остатка денежных средств на достаточном уровне;

•  выявление резервов роста доходов предприятия;

• оптимизация использования прибыли;

•  определение дивидендной политики;

•  обоснование размера и условий привлечения внешних источников для финансирования инвестиционной деятельности предприятия;

•  поддержание платежеспособности предприятия, обеспечение его финансовой устойчивости.

Методология финансового планирования на современном этапе предполагает решение предприятием ряда проблем:

•  обоснование цели (системы целей) финансового плана, адекватной основным направлениям деятельности предприятия в перспективном периоде;

•  определение системы актуальных для предприятия внутренних и внешних финансовых ограничений. В настоящее время одним из наиболее важных ограничений для большинства предприятий является критерий банкротства;

•  определение горизонта финансового планирования;

•  выбор методов планирования финансовых показателей и разработки финансовых планов;

• разработка процедуры финансового планирования: определение круга участвующих должностных лиц, меры их ответственности, оптимизация информационных связей и документооборота.

Цель финансового планирования предприятия конкретизируется в зависимости от длительности планируемого периода, результатов анализа его финансового состояния на момент разработки финансового плана, динамики основных финансовых показателей в ретроспективе, результатов маркетинговых исследований, а также внешних условий.

Предприятие, имеющее большую просроченную кредиторскую задолженность, финансовое положение которого близко к критическому, при разработке финансового плана должно ориентироваться на обоснование антикризисных мероприятий, которые позволят избежать банкротства. Организация, получающая стабильные доходы, финансово устойчивая, может при разработке финансового плана поставить цель -увеличить рентабельность продаж и производства в целом.

Вместе с тем система целей финансового планирования любого предприятия должна быть ориентирована на увязку доходов и расходов, а также обеспечение платежеспособности в краткосрочном периоде и (или) поддержание финансовой устойчивости в долгосрочном периоде.

Виды финансового планирования

Горизонт финансового планирования — это период времени, в пределах которого можно дать с приемлемой точностью оценку финансовых показателей стратегии развития предприятия с учетом влияния основных факторов внешней среды. Стратегия развития предприятия, ориентированная на реконструкцию производства, внедрение новой технологии, расширение производства в связи с выходом на новые рынки, как правило, определяет горизонт финансового планирования от трех до пяти лет. При этом нужно учитывать стабильность экономики в целом, предсказуемость политического развития, отраслевые, региональные и иные значимые факторы внешней среды.

В пределах горизонта планирования финансовые планы делятся на: перспективные (стратегические); текущие; оперативные.

В условиях современной российской действительности горизонт финансового планирования, как правило, составляет не более трех лет, и на такой период разрабатываются стратегические (перспективные) финансовые планы предприятия. Стратегический финансовый план определяет концепцию финансового развития организации и может составлять коммерческую тайну

Перспективный финансовый план конкретизируется в виде текущих финансовых планов, составляемых на год. Основной документ текущего финансового планирования - баланс доходов и расходов.

При разработке текущего финансового плана финансовый менеджер исходит из целей финансового планирования на предстоящий год и решает задачи, перечисленные выше. Балансировка доходов и расходов финансового плана достигается как регулированием расходов (прежде всего отчислений в фонды накопления и потребле­ния, дивидендных выплат), так и оптимизацией размера и состава заемных средств. Разработка текущего финансового плана должна быть ориентирована на обеспечение финансовой устойчивости предприятия.

В дополнение к балансу доходов и расходов целесообразно составлять шахматную таблицу (матричный баланс), в которой определяются источники финансирования по каждой статье планируемых расходов.

Оперативное финансовое планирование заключается в разработке платежного календаря,  детализирующего на квартал или месяц текущий  финансовый  план.

Платежный календарь помогает поддерживать платежеспособность предприятия, вовремя привлекать краткосрочные заемные средства для покрытия разрыва во времени поступ­лений и перечислений средств. Структура (схема) платежного календаря аналогична текущему финансовому плану, представленному в таблице, но отражает ежедневное движение средств в балансе доходов и расходов предприятия.

Недостатки сложившейся системы планирования во многом устраняет внедрение на предприятии системы бюджетирования.

Бюджетирование — это современная технология финансового менеджмента, позволяющая не только получить обоснованный финансовый план, но и организовать управление деятельностью предприятия на основе этого плана, усилить контроль за издержками и денежными потоками, выйти на лучшие финансовые результаты.

Бюджетирование — сложная система, включающая:

-совокупность   взаимосвязанных   плановых   документов,   в   которых   с   обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия в соответствии с целями деятельности и планируемым уровнем сбыта;

-отчетность ЦФО, позволяющая оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом;

-управленческие воздействия на ЦФО, ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды.

В процессе бюджетирования разрабатывается основной бюджет, интегрирующий на уровне предприятия бюджеты отдельных центров финансовой ответственности в виде трех плановых форм: бюджета доходов и расходов; бюджета движения денежных средств; баланса.

Основной бюджет должен посредством системы финансовых показателей отражать цели деятельности предприятия, его маркетинговые и производственные планы. Разработка основного бюджета позволяет не только сбалансировать доходы и расходы предприятия (что свойственно традиционному финансовому планированию), но и согласовать достижение планируемых финансовых результатов с денежным потоком, а также ориентировать деятельность предприятия на приемлемые параметры финансового состояния и достаточный уровень финансовой устойчивости.

В процессе составления основного бюджета принято выделять процесс подготовки операционного бюджета и процесс разработки финансового бюджета.

Финансовый бюджет включает: инвестиционный бюджет; бюджет движения денежных средств; прогнозный баланс.

Операционный бюджет состоит из: бюджета продаж; бюджета производства; бюджета производственных запасов; бюджета прямых затрат на сырье и материалы; бюджета прямых затрат на оплату труда; бюджета производственных накладных расходов; бюджета управленческих расходов; бюджета коммерческих расходов; отчета о прибылях и убытках.        

В процессе бюджетирования может разрабатываться фиксированный или гибкий бюджет. Постоянный (статичный), или фиксированный, бюджет разрабатывается для одного объема продаж и соответственно производства. Основной недостаток статичного бюджета в том, что при отклонении фактических объемов от планируемых показателей он не позволяет контролировать затраты.

Гибкий бюджет содержит вариантные расчеты планируемых показателей, отражая различные версии развития в пределах определенного диапазона изменения объема производства. Основу гибкого бюджетирования составляют элементы анализа «затраты - выручка-прибыль» и, в первую очередь, — деление издержек на постоянные и переменные. При отклонении объема производства от планируемого уровня выбирается (или рассчитывается дополнительно) тот вариант бюджета, который соответствует фактическому объему производства, а затем вычисляются отклонения фактических затрат от проектных и анализируются причины, их обусловившие (динамика цен, качество сырья, отклонения в технологическом процессе). Таким образом, гибкое бюджетирование позволяет автоматически подстраивать бюджет в соответствии с объемом производства в пределах релевантного интервала и контролировать затраты.

Внедрение бюджетирования требует от руководства предприятия немалых усилий и занимает довольно продолжительный период времени. На подготовительном этапе должен быть проведен анализ организационной структуры предприятия, функций подразделений, информационных потоков, документооборота. В результате анализа следует выделить центры затрат, центры доходов, определить центры финансовой ответственности (ЦФО).